諾基亞的前CEO埃洛普最近又找到工作了。這位明星人物曾經(jīng)以一己之力將手機界的霸主弄垮，最后以破爛價賣給老東家微軟，成就了一段現(xiàn)代木馬計的傳奇。

諷刺的是，無論坊間大眾怎樣嘲笑埃洛普，此君在科技行業(yè)的官位一直坐的很牢，不但光榮的從微軟退休，拿到一筆不菲的退休金，轉(zhuǎn)眼又在澳洲電信謀得了一個首席戰(zhàn)略官的職位。

澳洲電信的領(lǐng)導(dǎo)們甚至高度評價埃洛普：他具備“深厚的技術(shù)經(jīng)驗”，以及“對用戶期望的天生感覺”。

埃洛普有怎樣的才華我不太清楚，但有一點可以確定的是，在領(lǐng)導(dǎo)們的眼中，諾基亞的鍋，并不能簡單的背在埃洛普身上。

關(guān)于埃洛普是如何弄垮諾基亞的，有一個諾基亞的前員工Tomi Ahonen曾經(jīng)寫過一篇頗為轟動的文章。

文章認為，在埃洛普上任之前，諾基亞是行業(yè)的絕對霸主，雖然受到了蘋果的挑戰(zhàn)，但是功能機和塞班智能機的業(yè)績?nèi)匀辉诜€(wěn)步攀升。當(dāng)時的諾基亞擁有著很好的渠道、品牌優(yōu)勢，只要逐漸完善塞班系統(tǒng)，完全能夠保持住這一優(yōu)勢。

比如埃洛普接任CEO之后的半年，諾基亞增加的塞班智能機用戶是iphone的兩倍，利潤貢獻甚至占到整體的40%。iphone只在高端細分市場有影響力，在大眾市場的智能機霸主仍然是塞班。當(dāng)時的安卓也遠未成熟，競爭對手摩托羅拉押寶安卓的結(jié)果就是，每一百個用戶就會有19個選擇離開，相對起來，諾基亞的塞班機更受歡迎。

一個業(yè)績良好，發(fā)展穩(wěn)健的支柱業(yè)務(wù)，實在看不到貿(mào)然放棄的必要性。

然而埃洛普就任之后，大膽的選擇了冒險，放棄了塞班，全盤押注微軟系統(tǒng)。這是一個不可思議的舉動，看起來前途未卜，沒有邏輯支持。如果不是陰謀，就只能解釋為對挑戰(zhàn)的過激反應(yīng)。

這種反應(yīng)，被命名為“埃洛普效應(yīng)”。

該文站在諾基亞中層人員的立場上，認為智能機的潮流并不必然由蘋果和安卓主導(dǎo)，塞班也是有很大成功可能性的，完全是埃洛普自廢武功所致。

對于這種觀點，我相信諾基亞的董事會們是不會認同的。

首先，當(dāng)技術(shù)變革的潮流襲來的時候，一家企業(yè)往往有兩種應(yīng)對方式：

一種，是謹慎的做好自己，日拱一卒;一種，是冒險投資，放手一搏。

前者，有可能繼續(xù)生存，也有可能是溫水煮青蛙，不知不覺就被邊緣化了;后者，有可能死的很快，也有可能成功轉(zhuǎn)型，其實并沒有人能準確預(yù)知。

或許，在變革緩慢的傳統(tǒng)行業(yè)，第一種應(yīng)對方式是正確的。比如快消品，或者奢侈品，變革的周期以數(shù)十年計，企業(yè)們有足夠的時間去調(diào)整戰(zhàn)略，適應(yīng)變化。

而在科技行業(yè)，變革的周期非?？?，每十年就一代，早先的摩托羅拉、愛立信手機、西門子手機、阿爾卡特手機都因為跟不上時代而先后被埋葬了。完善自我就能保證優(yōu)勢?你在逗我呢?摩托羅拉又犯過什么冒險的大錯，不過就是轉(zhuǎn)型慢一點罷了，就此深陷在虧損的泥潭中再也沒能翻身。

失敗者歷歷在目，諾基亞的董事會對于危機感自然有著強烈的認識，對于主動變革的價值也更加認同。但是怎么變革呢，方向有三個：

1，與英特爾合作開發(fā)meego系統(tǒng)。這個合作從2010年2月開始，2011年9月宣布放棄，還沒等正式產(chǎn)品推出就夭折了。這個項目的結(jié)果其實是可以預(yù)見的。iphone的系統(tǒng)從2004年就開始研發(fā)了，到iphone一代上市經(jīng)歷了三年時間，到2010年已經(jīng)有7年了。挑戰(zhàn)者已經(jīng)打磨了7年時間，颶風(fēng)已經(jīng)形成，諾基亞倉促立項的系統(tǒng)在短期內(nèi)顯然難以追上，而時間已經(jīng)不等人了。

2，加入安卓的潮流。安卓系統(tǒng)從2003年開始研發(fā)，打磨的時間比蘋果系統(tǒng)還長，雖然并不完美，但其開放的理念，無疑更符合時代潮流，也更能得到第三方廠商的支持。

3，選用微軟系統(tǒng)。

其實從一開始，諾基亞就認識到了塞班系統(tǒng)的天生缺陷，將它排除在了選項之外，否則也不會和英特爾合作開發(fā)meego。然而，很遺憾的是，meego進展緩慢，難以寄托重任，在這種情況下，也就只剩下安卓和微軟的兩個選項了。

究竟選擇已成大勢的安卓呢，還是選擇剛剛誕生的微軟智能系統(tǒng)呢?

對于業(yè)界的跟隨者來說，這個問題是幾乎不需要考慮的，但是作為一個行業(yè)老大，這個問題就比較糾結(jié)了。

諾基亞是這么考慮的——如果選擇安卓，諾基亞就將泯然眾人，第一，將難以和三星、摩托等競爭對手形成品牌區(qū)隔，造成利潤的下滑，第二，也將喪失了對于產(chǎn)業(yè)鏈的掌控權(quán)力。尤其是后者，這是諾基亞作為行業(yè)老大，所無法容忍的。

如果和微軟合作，諾基亞作為行業(yè)老大，第一，將獲得巨大的議價能力，主導(dǎo)微軟智能機的價值鏈;第二，這將成為諾基亞的獨特品牌符號，獲得額外的附加利潤。至于微軟和安卓的技術(shù)水平，諾基亞認為差別并不大，以自己行業(yè)龍頭的渠道優(yōu)勢，完全可以抹平這一點微小的劣勢。

微軟也好，英特爾的meego也好，都是符合諾基亞的一貫利益方向的。只不過經(jīng)過評估后，諾基亞認為微軟的技術(shù)比英特爾更成熟。也就是說，在經(jīng)過全面的利益計算之后，諾基亞的董事會是胸有成竹的，并不認為自己是在冒險，從塞班到英特爾，從英特爾到微軟，在他們眼中，已經(jīng)是一個遞進的更優(yōu)解決方案。

至于對埃洛普的選擇，應(yīng)該是在與微軟合作的轉(zhuǎn)型決策做出之后才敲定的。換句話說，是諾基亞選擇了埃洛普，他們需要一個合適的任務(wù)執(zhí)行者。要知道，作為一家芬蘭公司，諾基亞一百多年來，從來沒有讓一個美國人當(dāng)過CEO，而這個CEO偏偏還是微軟的高管。

一切并不是巧合。

其實，諾基亞的這種由于身處行業(yè)老大地位，因盲目自信造成的失敗，在企業(yè)史上比比皆是，比如長虹：

十幾年前，長虹是國產(chǎn)電視行業(yè)的老大，當(dāng)整個行業(yè)向平板轉(zhuǎn)型的大潮流形成之后，有兩個選擇：1，液晶，2，等離子。大部分的企業(yè)都選擇了液晶，比如TCL、創(chuàng)維、海信、康佳等，只有長虹選擇了押注等離子。這個項目投資80億元，直接將長虹推向了絕境。

長虹的投資決定是2007年作出的，決策者是倪潤峰的得意弟子趙勇。與倪老大推崇營銷的作風(fēng)不同，趙勇作為接班人，在業(yè)界中一向以重視技術(shù)著稱。正是這個技術(shù)偏好，以及對自己行業(yè)地位的信心，將長虹推入了大坑。

是的，相比起液晶，等離子的技術(shù)門檻要更高，價格可以賣的更貴，這是一種巨大的誘惑力。

但是，要記住，其實早在2005年，索尼、東芝等日本大牌就已經(jīng)紛紛退出等離子陣營了，到長虹大舉殺入的時候，也就只剩下技術(shù)倡導(dǎo)者松下還在堅持了。技術(shù)的發(fā)展趨勢已經(jīng)很明朗，所有的局外人都看的清楚，但長虹仍然義無反顧的跳進坑里。

長虹所中的毒，跟諾基亞一模一樣，他相信以自己的行業(yè)地位，能夠扭轉(zhuǎn)趨勢，并借此實現(xiàn)更高的品牌溢價和產(chǎn)業(yè)鏈壟斷。

然而這并沒有發(fā)生。

每次技術(shù)變革，都是一次生死的考驗。一般情況下，老二、老三們都會抱團追逐最簡單易行的技術(shù)路線，順利度過危機，甚至彎道超車。

而老大，犯錯的幾率則要大得多。他們要么為了保持優(yōu)勢，患得患失保守應(yīng)對，直至被時代淘汰;要么為了實現(xiàn)更高的利潤率，冒險發(fā)展門檻更高的“獨特路線”。

前者是等死，后者是作死，尤其是后者，被外人認為是不可思議的瘋狂舉動，失敗的風(fēng)險非常之高，但是老大們?nèi)匀粯反瞬槐耍驗樗麄兺鶎ψ约旱哪芰Ξa(chǎn)生高估。