遵循不同商業(yè)路徑和理念的華為與樂視最近頻頻被聯(lián)系在一起。

今日有分析師撰文表示，針對樂視大量挖角華為骨干員工，華為在最高經(jīng)營層EMT成立了“打樂辦”。據(jù)悉，此前華為成立類似的打擊“叛逃員工”競爭對手的機構還是10多年前的“打港辦”。

“這個是謠傳，而且目前(樂視)不可能對華為終端業(yè)務產(chǎn)生威脅，華為的能力在于大平臺，而不是幾個人。”華為EMT高管4號下午對第一財經(jīng)記者如是說。根據(jù)華為的公司治理規(guī)章，EMT是華為日常經(jīng)營的最高責任機構，受董事會委托執(zhí)行華為的日常管理。

此前，樂視創(chuàng)始人賈躍亭公開“炮轟”蘋果、三星、華為“搏傻”，他認為，工業(yè)時代企業(yè)幾乎掌控了一切，特別是S、H、I、V、0等硬件企業(yè)利用，甚至不惜透支消費者的信任和期待，用“博傻”式消費誘導不夠理性的用戶為品牌、渠道、硬件支付天量溢價。言論一出引發(fā)各界爭議。

樂視在線下開始“猛攻”

打樂視?沒必要

對于成立“打樂辦”，華為的一名EMT管理層成員對記者表示沒有聽說。

但在此前，因為“特殊情況”，華為在最高層級層面曾經(jīng)成立過打擊“叛逃員工”的機構。

2000年，為了解決老員工和機構龐大問題，華為在內部鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，員工可以拿手中股權兌換相應價值的產(chǎn)品，然而離職員工必須與華為簽訂一份協(xié)議，只能作為華為產(chǎn)品代理商，不能涉及產(chǎn)品研發(fā)。在政策激勵下，當時一批中高層離開華為，而當時已經(jīng)是華為副總裁的李一男是其中職位最高的一位，其創(chuàng)立的“港灣”直接與華為產(chǎn)品相競爭。而在當時，離開華為創(chuàng)業(yè)的員工達到3000多名，港灣在管理和研發(fā)上直接復制華為模式也帶來了負面效應，于是“打港辦”在華為內部成立。

而在外界看來，近期華為終端特別是榮耀部門的“離職”現(xiàn)象與此前華為十多年前經(jīng)歷的“離職潮”有些類似。

據(jù)華強電子產(chǎn)業(yè)研究所分析師潘九堂了解，華為終端多位中高層和研發(fā)骨干加入了樂視，以及樂視的ODM公司眾思科技。而樂視也給了這些人極大的管理權限。“很多牛人到了樂視，可能就是新成立一個部門，新開拓一個業(yè)務單元，甚至新成立一個公司。”

第一財經(jīng)記者了解到，除了華為榮耀總裁劉江峰，聯(lián)想系的高管梁軍、馮幸以及原魅族副總裁莫翠天目前均已加入樂視。

但上述華為管理層對記者表示，“即便有老員工的離職，但帶不走技術，華為的優(yōu)勢是大平臺優(yōu)勢，不值得‘打樂'。”

隨后華為公關部也對記者表示上述“打樂”消息不屬實。

手機線下競爭激烈

兩種商業(yè)模式

自華為終端原管理團隊中的骨干徐昕泉、劉江峰加盟樂視開始，華為和樂視這兩個企業(yè)作為一個國內最“硬”的公司，一個國內最“軟”的公司就被人們聯(lián)系到了一起，坊間甚至傳言樂視和華為終將會有一戰(zhàn)，樂視戰(zhàn)略上的目標是華為等等。此后賈躍亭對所有樂迷的一封信發(fā)出，引來了華為輪值高管的回應，人們正式把華為和樂視聯(lián)系到一起了。

對于兩者的商業(yè)模式，華為一位輪值CEO曾經(jīng)在朋友圈評論道，“昨天SpacX回收火箭成功，今天樂視開始大放厥詞。真正的創(chuàng)新靠的是科技，不是嘩眾取寵的商業(yè)模式。免費的，可能是最貴的。將用戶放在中心，層層圓圈都是快刀。”

而在不久前，賈躍亭曾經(jīng)對華為創(chuàng)始人任正非的觀點提出過異議，他表示，“價廉不能物美這樣的觀點在工業(yè)時代下的確是正確的，但在ET時代(生態(tài)時代)下，這種方式早已過時。”

“但目前很難將兩種模式進行直接對比。”手機中國聯(lián)盟秘書長王艷輝對記者表示，華為的模式簡單來說就是重視研發(fā)，全員持股;樂視模式則是布局大平臺，布局找錢然后讓缺乏平臺的人給他服務。

王艷輝認為，從長遠來看，樂視在手機上對于華為是有威脅的。

“其實外界對樂視的研發(fā)有誤解，樂視也很重視研發(fā)，做電視挖了高通的技術高管，設置了圣地亞哥的研發(fā)中心。”王艷輝對記者說。

樂視加盟店主打“生態(tài)概念”

但華為一不愿意透露姓名的高管對記者表示，業(yè)務模式不是核心競爭力，不是護城河，誰都可以抄襲并超越。所謂競爭力，應該是不可替代性，無法被他人輕易copy。

言下之意，樂視目前并不具備自己的核心競爭力。

“商業(yè)模式可以學習，比如BAT可以把小的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務通吃，比如榮耀在電商上的模式，但核心問題是，業(yè)務能否盈利，何時盈利，不盈利的業(yè)務靠資本市場長期輸血，是不可持續(xù)的。”上述高管對記者強調，商業(yè)模式不是過時的問題，而是業(yè)務本質必須盈利。

從這一點看，華為是“不屑于”與樂視進行商業(yè)模式上的對比的。

華為終端不會獨立分拆上市

人員流動背后伴隨的是外界對于華為終端未來持續(xù)發(fā)展的擔憂。

2015年，華為消費者業(yè)務實現(xiàn)營收1291.28億人民幣，同比增長了72.9%，占到了華為整體營收的33%。要知道，2010年華為消費者業(yè)務的收入才不過309.14億人民幣，幾年之間可謂成長迅速。

因此有外界分析人士提出，如果華為消費者業(yè)務能夠持續(xù)高速成長，未來為華為貢獻一大半營收的同時，也會給華為帶來巨大的挑戰(zhàn)，因為這將意味著：華為過去非常有效的“集中—控制”型管理架構也許將不再有效，華為必須再次進行重大的組織變革，才能適應新的業(yè)務結構。

比如說裂變成兩家獨立的子公司，一家主打泛企業(yè)市場，另一家主攻消費者市場。

但在今年的2015年財報分析會議上，華為高管明確對第一財經(jīng)記者回應稱，華為終端業(yè)務不會選擇上市，也不會選擇分拆。

對于終端未來發(fā)展的獨立性，華為輪值CEO郭平對記者強調，華為目前的業(yè)務一塊是B2B業(yè)務，一塊是B2C業(yè)務發(fā)展，終端業(yè)務成立以來，一直是華為全資擁有的，以終端公司形式存在的體制，在發(fā)展中也極大的借用了集團的技術以及全球170多個國家的后勤支撐系統(tǒng)，未來仍會堅持這種戰(zhàn)略，不會考慮上市或其他資本運作安排。

“終端盈利能力和上一年是持平的，收入規(guī)模是增長的。”華為首席財務官孟晚舟對記者表示，現(xiàn)在華為對終端的要求盈利是底線，今年和明年對終端的要求是做更多的品牌建設。

華為消費者BG負責人余承東也在近日接受記者采訪時表示，互聯(lián)網(wǎng)手機公司沒有在研發(fā)上進行大的投入，而是通過股市圈錢，以生態(tài)的名義進入這個行業(yè)，遲早會消亡。他沒有明說這些企業(yè)是誰，但樂視等似乎都符合他所說的條件。