作者BenHorowitz是著名風(fēng)險投資機構(gòu)Andreessen Horowitz 的聯(lián)合創(chuàng)始人。先后投資了Groupon、Skype、Zynga、Foursquare和Facebook等90多家公司。

杰克森.李曾說：“霍洛維茨的博客，是一個吸引許多外行人士眼球的地方。人們讀了他的博客，會有一種自己在硅谷也有一席之地的感覺。” 而今天又是一篇來自其博客的好文。

我之前寫了“你知道我為什么來公司上班嗎”，很多讀者留言希望我傳授怎么在經(jīng)理和員工間進行一對一談話。

也許一個公司CEO最重要的職責(zé)是充當(dāng)公司管理層和下屬之間的橋梁，包括有組織的計劃，進行會議、處理問題、發(fā) Email、用Yammer社交軟件溝通、展開經(jīng)理和下屬間一對一的會議。如果缺乏必要的溝通，會涉及公司是否成為一個員工想去工作的地方，所以一個好的一對一會議會產(chǎn)生優(yōu)秀的信息和思想機制，促進公司的成長。

一般來說，覺得一對一會議不好的是因為有過惡心的一對一會議經(jīng)驗，好的一對一會議的關(guān)鍵是：你要明白這是以員工為中心的會議而不是以經(jīng)理為中心的的會議，這是一個任意形式的會議，而不是會議報告，所以拋棄你的臭架子先。

從員工的角度來說，在集體會議上經(jīng)理們唾沫橫飛，你在下面就像個傻瓜一樣;你怎么能表達(dá)你只聽清楚了20%?你怎么敢說跟一個不相干的同事共事讓你很不爽?你怎么表達(dá)你對這份工作獨特的熱愛?額外寫一份報告?發(fā)封郵件?用Yammer告訴他?毫無疑問，一對一談話是最合適的方式!

如果你有準(zhǔn)備議程的習(xí)慣，讓你的屬下特定時間內(nèi)發(fā)個議程安排，如果他們覺得這周、這個月沒什么要談的，他們可以主動取消議程，這表明主動權(quán)在員工手中，且他們可以控制談話時間。在會議期間，經(jīng)理應(yīng)該花10%的時間來講話，90%的時間來傾聽，這跟平時的一對多會議是完全反過來的。

而經(jīng)理在交談中應(yīng)該幫助員工提煉出9個關(guān)鍵問題。面對越是內(nèi)向的員工，這個越是有必要。如果你管的是工程師，你就會發(fā)現(xiàn)提煉出問題是多么地湊效。

目前我總結(jié)了在一對一會議中非常重要的問題：

1. 如果我們用任何方式提高，我們應(yīng)該怎么做呢?

2. 我們組織存在的No. 1問題是什么?

3. 在這里工作有什么不開心的?

4. 誰在拉公司后腿?誰又是你最敬佩的?

5. 如果你是我，你會做什么改變呢?

6. 你覺得產(chǎn)品哪里不好?

7. 我們最近錯過的最重要的機會是什么?

8. 我們沒做什么，我們應(yīng)該做什么?

9. 你在這里工作開心嗎?

在最后，最重要的是最好的想法是什么?最大的問題是什么?你將如何處理好工作中的不舒服?