任正非之于華為，到底意味著什么？

雖然他并非名義上的董事長，但卻是事實上的單一最大股東；雖然他自稱“甩手掌柜”，但卻真正主宰著這個帝國的每一次攻伐；雖然他幾乎完全遠(yuǎn)離公眾視野，但他的一舉一動總會引發(fā)外界的高度關(guān)注。

2011年底，身為CEO的任正非在華為內(nèi)部發(fā)表的一篇名為《一江春水向東流》的文章，讓外界的目光再度聚焦華為，因為在這篇文章中，任正非首次公開談及“華為的接班人問題”，并明確表示，華為將從“輪值COO制度”過渡到“輪值CEO制度”。

對于華為和任正非來說，這均是一個微妙的時刻。在24年的風(fēng)雨歷程之后，任正非已經(jīng)年滿68歲，并且身體狀況漸差，而他的子女已經(jīng)長大成人；華為正從“跟隨者”變?yōu)?ldquo;領(lǐng)跑者”，但它面對的卻是一個“不清晰、不確定”的未來。

在這篇文章中，任正非說：“死亡是會到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是不斷延長我們的生命。”對于華為來說，“延長生命”的最好辦法就是，將任正非目前在華為的“角色”繼續(xù)完整地傳承下去。

而要做到這一點，僅僅“相信華為的慣性、相信接班人們的智慧”是不夠的。

未來，如果任正非果真卸任，他的接班人們理應(yīng)有能力繼續(xù)履行CEO職能，不過，誰能頂替任正非成為華為帝國真正的權(quán)威？當(dāng)華為需要作出新的戰(zhàn)略選擇時，誰又能夠擺脫華為的慣性？

那么，華為何以為繼？

“輪流坐莊”或是過渡

在任正非看來，華為即將實施的“輪值CEO制度”，只是此前已經(jīng)實施了8年的“輪值COO制度”的延續(xù)和升級。

2004年，根據(jù)人力資源管理機(jī)構(gòu)美世咨詢公司(Mercer)的建議，華為重新設(shè)計了高層決策機(jī)制，成立了EMT(Executive Management Team)。由于任正非不愿出任EMT主席(相當(dāng)于COO)，華為便開始實施EMT主席輪值制度，“由8位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度”。任正非稱：“也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。”
雖然，美世最初要求只有EMT成員才能參與EMT會議，但EMT制度實行兩年后，任正非就打破了這個規(guī)則，開始讓相關(guān)主管列席會議。在和邦咨詢高級顧問嚴(yán)正看來，任正非此舉的目的很清楚——培養(yǎng)接班人群體。讓更多人參加這些重大問題的討論，重點不在于結(jié)論，而是在討論過程中，大家可以充分參與、相互學(xué)習(xí)、達(dá)成共識。

在嚴(yán)正看來，從人才梯隊培養(yǎng)的角度看，在實施EMT主席輪值的8年里，華為培養(yǎng)了大批主管級以上的管理者，這批列席EMT會議的主管級管理者的戰(zhàn)略理解、戰(zhàn)略落地與推行能力，均得到了提升和鍛煉。
不過，任正非應(yīng)該很清楚，COO和CEO最大的差別是，后者更強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)力”。如果實施CEO輪值制度，可能意味著，未來的華為CEO在戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略決策上將不會有很大的作為。

任正非自己也表示：“這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。”

而在深圳市基業(yè)長青管理顧問公司首席顧問、原華為主管人力資源的副總裁吳建國看來，華為的CEO輪值制度，應(yīng)該是以“任正非依然控制董事會(主導(dǎo)股東層面的最終決策)”前提的，未來，若任正非徹底退出，則CEO輪值制將會終止，改為實行國際通行的 CEO制，即CEO向董事會負(fù)責(zé)，董事會向全體股東負(fù)責(zé)的二級代理機(jī)制。

吳建國稱，任何企業(yè)都需要一個真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者，中國也不例外，“輪流坐莊”一定是一個過渡模式，從輪值COO到輪值CEO，已經(jīng)體現(xiàn)了華為接班計劃的循序漸進(jìn)。不過，華為的接班人并不一定會來自內(nèi)部，來自外部的可能性依然存在。但在任何組織，在時機(jī)未到的時候，都不能直接宣布候選人來自外部，否則內(nèi)部人才會失去動力，即使未來確定的時候，也一定會采取“內(nèi)外部機(jī)會均等”的模式。

若果真如此，那么華為的接班計劃，將與GE的接班人選拔類似。

未來，任正非的隱退將是一個逐步的過程，而在其繼續(xù)掌控華為期間，他將通過實戰(zhàn)檢驗，來選擇華為最終的接班人。當(dāng)然，與GE不同，華為的接班人還可能來自外部。

爭議“子承父業(yè)”

任正非此次公開談及“接班人問題”，之所以引發(fā)外界如此的關(guān)注，與此前有關(guān)“華為接班人”的諸多傳聞有關(guān)。

2011年10月底，也就是任正非發(fā)表這篇文章的一個月前，多家媒體報道稱，“任正非有意逼走華為現(xiàn)任董事長孫亞芳，為兒子任平順利接班鋪平道路”。已經(jīng)出任華為董事長13年的孫亞芳，與任正長期默契合作，在業(yè)界一直有“左非右芳”的美譽(yù)，孫亞芳也被認(rèn)為是接替任正非的最有力人選之一。
此前還有傳聞稱，任正非曾在2007年、2010年兩次提議讓其子任平進(jìn)入EMT，但卻遭到了包括董事長孫亞芳等在內(nèi)的多位華為元老的反對。

而任正非的女兒孟晚舟，已于2011年4月進(jìn)入華為董事會，并出任CFO。

因為“華為接班人”始終懸而未決，有人還曾援引IBM沃森家族的例子稱，任正非“在等候他的兒子長大”。

嚴(yán)正表示，傳統(tǒng)家族企業(yè)的二代接班模式，可以作為任正非的一個選擇，因為華為是任正非一手經(jīng)營起來的，不過，“如果任正非的子女沒有能力接班，二代接班模式根本是行不通的”，而且，“即使任正非的子女有能力接班，但這種二代接班模式，也會與華為此前給人的印象形成巨大反差，對華為的形象和運(yùn)作產(chǎn)生不良影響，股東和高管團(tuán)隊不得不考量這種影響”。

吳建國也表示，未來，任正非的兒女們只可能成為華為的董事會成員，沒有接任華為CEO的可能。
“如果我們認(rèn)同任正非希望華為長治久安的志向，華為是任正非一生的追求的話，其選擇接班人的范圍，一定是全球而非家族內(nèi)部。以華為目前的規(guī)模和管理水準(zhǔn)，其兒女已經(jīng)不具備駕馭的能力”，“如果華為的接班人在全球范圍內(nèi)都不好選的話，讓兒女接班，無異于葬送華為。”吳建國說。

或許，巴菲特對任正非來說是一個很好的榜樣。目前集伯克希爾公司“董事長、首席執(zhí)行官(CEO)和首席投資官”三重角色于一身的巴菲特，2011年底已經(jīng)明確表示，將為這三大角色分別尋找合適的接班人，而他的大兒子霍華德.巴菲特，未來將接任伯克希爾公司的“非執(zhí)行董事長”，但霍華德不會參與伯克希爾的具體管理。

不過，二人最大的區(qū)別是，巴菲特目前持有伯克希爾23%的權(quán)益和34%的投票權(quán)，而截至2009年底，任正非僅持有華為1.42%的股權(quán)。

而按照華為的內(nèi)部流程，華為的持股員工選舉產(chǎn)生“持股員工代表”，持股員工代表選舉產(chǎn)生董事會。董事會代表股東管理公司，公司的經(jīng)營管理團(tuán)隊，則在董事會確定方向后負(fù)責(zé)具體執(zhí)行。若任正非這個權(quán)威最終告別華為，其家族成員是否能夠繼續(xù)掌控華為董事會，將成為一個巨大的疑問。

“接班人”的考驗

未來，不管誰成為任正非真正的接班人，他或他們都將面臨巨大挑戰(zhàn)，因為華為正在從一個“跟隨者”變?yōu)?ldquo;領(lǐng)跑者”，而它面對的是“不清晰、不確定”的未來。

事實上，這樣的挑戰(zhàn)已經(jīng)來臨。

2010年，華為順應(yīng)“以市場和客戶為中心”的業(yè)務(wù)變化，成立了運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)四大業(yè)務(wù)運(yùn)營中心。顯然，與前20年相比，今天的華為在業(yè)務(wù)層面已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。

華為起家的業(yè)務(wù)是面對運(yùn)營商的通信業(yè)務(wù)，所以，對于華為來說，企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)以及包括軟件在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)，均是全新的挑戰(zhàn)。華為，正在從一家專注的通信設(shè)備制造商，向一家綜合性的IT企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型。

并且，華為面臨的外部環(huán)境、市場形勢也越來越不明朗，在這種的情況下，對于任正非和他的潛在接班人來說，如何帶領(lǐng)華為突圍而出，才是當(dāng)下最迫切和最重要的。

嚴(yán)正認(rèn)為，華為掌門人需要的最重要的能力，就是應(yīng)對不明朗形勢的能力，要有與不明朗形勢共舞的意志和能力。

任正非在文章中也明確要求：“作為輪值CEO，他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運(yùn)作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運(yùn)作，趨利避害。”

對于華為的輪值CEO們來說，帶領(lǐng)華為突圍顯然是一塊夠分量的試金石。

最近一兩年，華為的發(fā)展似乎已經(jīng)有悖于任正非堅持多年的謹(jǐn)慎和專注原則，不僅分拆出了企業(yè)和終端兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)，而且在一年內(nèi)招了3萬多名員工，人員擴(kuò)張了近三分之一，甚至還提出了要超越思科和Google的“大躍進(jìn)”目標(biāo)。

在嚴(yán)正看來，這也是華為的“無奈之舉”。“如果華為能夠順利進(jìn)入美國市場，也許不必這么早就開始多元化，但貿(mào)易保護(hù)主義的抬頭，卻使得華為在歐美市場的并購屢屢受挫”。
只是，華為從自己擅長的運(yùn)營商市場走向新市場，也就意味著從藍(lán)海走向紅海，意味著開展一種完全不同的業(yè)務(wù)模式，它能夠取得成功的概率又有多大呢？即使能夠取得階段性的成功，又是否能夠推動華為公司整體走向“長期價值貢獻(xiàn)”呢？

但發(fā)展到目前這個階段，華為也許只能一直向前，無法再走回頭路了?；蛟S，這也是為什么，任正非會將文章的標(biāo)題定為《一江春水向東流》，并在文章的結(jié)尾處寫道：“千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋……不回頭。”

當(dāng)然，對于華為的輪值CEO們，以及其他潛在接班人而言，這也意味著一個機(jī)會。

如果能夠帶領(lǐng)華為成功突出重圍，或許，這也將幫助他或她從這場“華為接班人選拔賽”中最終勝出。
而在此期間，這些“潛在接班人”的試錯空間依然存在,任正非還可以充當(dāng)最后一道防火墻，避免華為因輪值CEO的戰(zhàn)略決策失誤而身陷危局。

畢竟，正如任正非自己所言：“領(lǐng)路是一個探索的過程，在這過程中，因為對未來不清晰、不確定，可能會付出極大的代價。”