相較于以往單純關注項目管理流程的做法，本系列的兩篇文章提出了一種更為新穎的理解方式，希望幫助大家準確把握IT項目出現(xiàn)問題的具體原因。在之前的文章中，我們偏重于闡述問題本身，而本文則專注于討論如何改進針對高級管理人員的問責機制。

風險與責任

雖然說人無完人，任何睿智的高管人士都無法規(guī)避一切潛在風險，但目前通行的問責標準顯然過于松懈。由于愚蠢的決策及執(zhí)行失誤而引發(fā)的IT項目失敗事件層出不窮，而與此同時我們?nèi)匀粵]有看到情況即將出現(xiàn)好轉(zhuǎn)的任何征兆。

薩福克大學倫理學教授兼作家Lydia Segal認為，這種情況可以在某種角度被視為企業(yè)高管們的“玩忽職守”。“現(xiàn)在的情況是，很多管理者根本不重視項目的成功與否；而一旦這種趨勢成為常態(tài)，企業(yè)將面臨不計其數(shù)的麻煩與損失。”她指出。“我們希望高管人員能夠?qū)⒇攧展ぷ骷{入自己的議事日程，力爭將包括大型IT項目在內(nèi)的各種核心業(yè)務處理得當。”

上述說法也得到了企業(yè)風險評估專家的支持。根據(jù)英國頂級風險管理權威David Hancock的意見，管理層應該對項目失敗負起不可推卸的責任。“對項目流程及結(jié)果不聞不問的管理者簡直就是在堂而皇之地瀆職。他們必須清楚一點，IT項目的失利不僅損害了股東利益，更會導致企業(yè)聲譽的迅速下滑。”

下面我們一起來關注一些例子，看看這幫眼高于頂?shù)母吖苁窃鯓右徽`再誤，最終導致IT項目失敗的：

2012年3月，美國聯(lián)合航空公司決定對票務及網(wǎng)絡系統(tǒng)進行改造，旨在將全局業(yè)務整合為一體。由于升級過程出現(xiàn)問題，美聯(lián)航公司的眾多忠實客戶都受到了嚴重影響。根據(jù)著名評論博客SpendMatters的說法：“隨著問題的暴露，該公司在全球范圍內(nèi)的旅客都受到了影響，甚至連VIP客戶也未能幸免。”

由系統(tǒng)集成商CSC公司負責的大型項目英國國家衛(wèi)生服務（簡稱NHS）系統(tǒng)遭遇IT故障，目前他們正在與英國政府進行談判。就在今年年初，該公司由于IT國家計劃（簡稱NPfIT）的事故頻發(fā)而被迫取消了價值15億美元的合約。

2010年，上市木材零售商Lumber Liquidators公司宣布當年盈利下降45%，而這一切都源于ERP項目部署失敗所引發(fā)的“生產(chǎn)力下降”。

2010年，英國系統(tǒng)集成商EDS公司被迫向英國天空廣播公司（簡稱BSkyB）支付3.18億英鎊（約合4.603億美元），以補償CRM項目失敗帶給后者的損失。

2008年，服裝業(yè)巨頭Levi Strauss（即Levis品牌擁有者）公司在與SAP合作部署項目時遭遇失敗，當年凈收入降幅高達98%。

同樣在2008年，零售商J.Crew公司在部署一套全新CRM系統(tǒng)及相關網(wǎng)站時出現(xiàn)問題，并導致當年盈利大幅縮水。

2007年的某一天，美國亞利桑那州立大學不得不組織多位武裝警衛(wèi)維持秩序。因為這一天恰逢發(fā)薪日，而由于甲骨文財務系統(tǒng)出現(xiàn)故障，校方不得不以現(xiàn)金形式向全校教職工支付薪水。毫無疑問，在華爾街日報公布這一事件后，亞利桑那州立大學的聲譽受到極大損害。

管理忠告

IT項目失敗可以說是管理工作未能落實到位的一種后遺癥，只要妥善處理、認真對待，我們完全能夠避免這類情況。有志于革新或改善自身IT項目運作狀態(tài)的企業(yè)不妨仔細考慮以下幾點：

為你的CIO賦予商務合作伙伴的角色 -  如果他或她不足以承擔這一額外任務，不妨另覓人選。許多經(jīng)驗老道的CIO都樂于拓展自身的業(yè)務涵蓋面，希望能與企業(yè)中其它部門的同事們建立起名副其實的合作伙伴關系。然而，并不是每一位CIO都擁有足夠的行業(yè)經(jīng)驗及業(yè)務理解能力，這些人其實很難參與到高層次的業(yè)務探討中來。為了真正實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，高管人員應該積極邀請CIO參與發(fā)展策略的討論工作，同時幫助IT部門成功向以用戶及業(yè)務為核心的運營模式轉(zhuǎn)型。

取得董事會支持，讓自己的努力落在實處。 IT部門制定的大部分規(guī)模性舉措及發(fā)展戰(zhàn)略都需要得到企業(yè)董事會的批準。其實這是種典型的外行指導內(nèi)行現(xiàn)象，董事會成員基本上對于IT項目的復雜性、執(zhí)行風險及運行狀況一無所知，說服他們可以說是最令技術人員頭痛的工作之一。不過前進的道路永遠不會一帆風順，以總體IT預算及IT發(fā)展戰(zhàn)略為契機，將企業(yè)總體狀況與既定規(guī)劃加以整合，才能爭取到董事會成員們的廣泛支持?？梢哉f贏得了董事會的信任與認同，項目成功的機率必然顯著提高。

變更管理往往是IT項目失敗的幕后黑后，務必對其嚴密監(jiān)管。盡管嘴上的空話說得漂亮，但大多數(shù)企業(yè)其實根本沒有把變更管理當作一項值得重視的關鍵性工作。這樣一來，變更管理所獲得的預算必然隨之降低；也就是說，企業(yè)不會在業(yè)務流程變更中為員工的適應性培訓及新職業(yè)技能進行投資。遺憾的是，這兩項內(nèi)容正是左右企業(yè)能否向新流程成功過渡的核心要素。

通過指標評估成功與失??；堅持跟蹤執(zhí)行流程。許多IT部門都懂得跟蹤關鍵性性能指標，例如系統(tǒng)正常運行時間及用戶登錄情況等。然而，這些技術措施在解決引發(fā)IT項目失敗的根本性問題面前幾乎無能為力。與傳統(tǒng)觀念相反，IT部門應該與業(yè)務部門能力協(xié)作，開發(fā)出一套能真正反應用戶滿意程度的考核指標；而高管人員也應該全力支持這套指標的實際執(zhí)行。

直面失敗，勇于承擔;  把問題隱藏起來以掩人耳目，這種做法對于改善業(yè)務根本于事無補。盡管將一切失誤暴露在陽光下會令人感到難堪，但勇于承擔的決心無疑能夠幫助我們贏得信任，并在未來獲取更加良好的口碑。

CIO們應該在管理工作中采取更為細化的方式，以個人為單位控制、評估并跟蹤每一位員工的表現(xiàn)，并確保他們：

清醒地認識到變革的必要性

擁有迎接變革的信心與勇氣

理解自己能為變革做些什么

具備必要的新技能，進而迅速適應變化后的陌生工作方式

隨著時間推移不斷提升變革效果

總結(jié)

真正決定一個IT項目成功與失敗的根本性要素在于對高管人員的問責機制——把問題一股腦推給項目經(jīng)理或者第三方服務商都是一種不負責任的行為，這種方式根本無法解決企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。對于企業(yè)而言，應該從現(xiàn)在做起，勇于直面IT項目失敗，并將其作為重大經(jīng)濟損失加以嚴密防范。有了正確的態(tài)度與處理措施，相信消滅故障、贏得機遇只是時間問題。

更多相關信息請關注：網(wǎng)游雜談頻道