凡是挑戰(zhàn)極限的事情，都是無法用邏輯證明的，因為以前沒有先例。然而，正是有了這種不拘常理的挑戰(zhàn)極限，真正的創(chuàng)新才能夠誕生。
索尼公司的便攜式隨身聽(WALKMAN)曾被譽為20世紀最成功的消費品發(fā)明之一，隨身聽引發(fā)的銷售熱潮創(chuàng)下了一個世界記錄。
2002年10月份，我有幸聽到索尼公司副總裁高條靜雄先生，也就是隨身聽的最初發(fā)明者講述研發(fā)過程中鮮為人知的故事。
便攜式隨身聽在市場上取得巨大成功之后，索尼公司決定繼續(xù)進行研究，把隨聲聽縮到更小，當時由高條靜雄負責這項工作。他向研發(fā)部門提出的目標是把隨身聽縮小到磁帶盒大小。面對這一艱巨的研究任務，研究人員作了許多嘗試，但仍然不能達到目標，最后無奈地對高條先生說：“隨身聽里已經沒有一點點空間了，再也沒法縮小了。”
高條先生說:“我知道如果講道理的話，我是說不過這些研究人員的，我只能采取一種不太講理的方式來說服他們。我問他們，真的一點空間都沒有了?他們說真的再沒有一點點空間了。于是我就拿來一桶水，對他們說，我把隨身聽放到水桶里，如果沒有氣泡冒出來，說明確實沒有任何空間了，但如果有氣泡出來，說明里面還有空間。當然，肯定是有氣泡冒出來的了，于是這些研究人員只好承認里面還有空間，不得不再絞盡腦汁進行技術攻關，最終研制出了像磁帶盒一樣大小的隨聲聽。”
高條先生這種不講理的創(chuàng)新方式對企業(yè)經營者有很多有益的啟發(fā)。
一、 勇于否定自己
很多人，尤其是創(chuàng)新者，往往都非常鐘愛自己的作品，不愿意改動它，也不許別人創(chuàng)新它。發(fā)明T型車的美國汽車大王老福特就不許研發(fā)人員對T型車進行改造和創(chuàng)新，哪怕是把車的黑顏色改成其他顏色，老福特還曾經把研發(fā)人員偷偷研造的新車親手砸爛。
新上任的總裁往往會把上一任的很多經營思路和管理方法推倒重來，但自己的思路和方法卻絕不許部屬修改和創(chuàng)新。
高條先生作為隨身聽的研制者，推倒自己過去的成績，又提出了更新的研制目標，這種否定自己的創(chuàng)新精神是非常可貴的。創(chuàng)新需要否定自己，否則，創(chuàng)新者將成為下一次創(chuàng)新的障礙。
二、像外行那樣思考，像內行那樣行動
高條先生為什么要設計像磁帶盒大小的隨身聽，原因很簡單，是因為這樣的隨身聽可以放在襯衣口袋里，可以滿足出行者的消費需求。
消費者永遠不可能像企業(yè)那樣真正了解產品的技術核心，但作為消費者，他所期望的是自己的需求得到滿足，他的出發(fā)點一定是簡單而直接的，對于企業(yè)的技術和現(xiàn)實而言，有時候這種要求甚至是“不講理”的。
然而，企業(yè)如果要創(chuàng)新，在考慮研發(fā)問題的時候，就需要像外行的消費者那樣簡單地思考問題，當然，這也包括服務流程以及管理機制的創(chuàng)新。
很多顧客都有過這樣的經歷，因為某項產品或某件事打電話到企業(yè)去詢問，結果電話從行政部轉到客戶服務部，又轉到銷售部、技術支持部，電話轉了一圈，最后還是沒有人真正解決問題。有時候，訂單就這樣眼睜睜地跑掉了，卻無人負責。
為什么組織內互相扯皮，無法迅速響應顧客?我想，每一位老總都可以為現(xiàn)在的組織設計說出千萬條理由，但作為顧客，只有一個簡單的道理是真的，就是我有事要和你聯(lián)系，但沒有人解決問題。
如果一個組織不能靈活地對顧客的需求進行回應，那么不論它的組織設計是由多少MBA設計的，在市場面前都是蒼白的。
有時候，外行比內行更容易創(chuàng)新，為了創(chuàng)新，你需要像外行那樣思考。
當然，具體行動的時候必須是內行，否則必然會失敗。
三、創(chuàng)新就是要突破極限
為了縮小隨身聽的體積，就要想盡一切辦法，即使里面多余的空間只有氣泡大小也要努力擠出來。高條先生用這種方式來逼迫研發(fā)人員繼續(xù)創(chuàng)新，如同要把人類的百米短跑紀錄縮小0.1秒一樣，這同樣是在挑戰(zhàn)極限。
凡是在挑戰(zhàn)極限的事情，都是無法用邏輯證明的，因為以前沒有先例。然而，正是有了這種不拘常理的挑戰(zhàn)極限，真正的創(chuàng)新才能夠誕生。
經營創(chuàng)新有時候也是要用不講理的方式進行創(chuàng)新。
成本是可以壓縮50%的。
效率是可以提高100%的。
這一切都是可能的!
又想起高條先生，這位偉大的創(chuàng)新者在演講末尾所講的：“有夢想的人就有希望，有希望的人就有目標，有目標的人就有計劃，有計劃的人就要采取行動，有了行動才有可能成功。”
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