如何在工作中保持完美的距離?這對(duì)于絕大多數(shù)職場(chǎng)人來(lái)說(shuō)都是非常重要但又很頭疼的事情。

他們經(jīng)常會(huì)陷入一種兩難的選擇：哪些是你喜歡的人，哪些人是你不喜歡的人。如果你離他們過(guò)于遙遠(yuǎn)，你就會(huì)受到疏遠(yuǎn)和指責(zé);如果離之太近，你又可能會(huì)陷入麻煩而失去尊重。尤其又涉及到和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系時(shí)，這一問(wèn)題更加難于處理。因此，在工作中保持完美的距離就顯得尤為重要。

業(yè)務(wù)關(guān)系是同事間的最大聯(lián)系美國(guó)著名的職業(yè)培訓(xùn)專家史蒂文·布朗曾提出一個(gè)發(fā)人深思的原則：同事之間總是有著業(yè)務(wù)上的關(guān)系。因此，無(wú)論在工作時(shí)間還是在社交場(chǎng)合，你的腦子當(dāng)中，都應(yīng)該保持這樣一個(gè)觀念和警覺(jué)：之所以你和其他人處在一個(gè)公司的屋檐下，首先一定是由于公司業(yè)務(wù)上的需要。

如果你試圖沖破你與同事間的這種關(guān)系，在更多的時(shí)候會(huì)是危險(xiǎn)的。很多人都想，如果能夠與同事在工作中和業(yè)務(wù)中建立一種自然而默契的狀態(tài)，并由此而產(chǎn)生一種深刻的友誼，那么這種狀態(tài)無(wú)疑是偉大的和最佳的。不過(guò)，這種狀態(tài)是可遇而不可求的。

所以我們不妨換個(gè)角度，先從最基礎(chǔ)的相同點(diǎn)做起。因?yàn)槭峭?，大家有很多感受和?duì)事物的看法均有共同點(diǎn)，這樣找一些大家均有興趣的話題，不啻是一個(gè)表示友好的方式。當(dāng)然對(duì)一些自己認(rèn)為是話不投機(jī)的同性伙伴則采取“工作伙伴”的態(tài)度來(lái)對(duì)待，可以發(fā)展為進(jìn)一步朋友關(guān)系的則多交流一些，不是“同路人”則少交往一點(diǎn)，不必把所有人都當(dāng)做是可以發(fā)展成朋友的“潛在因子”來(lái)對(duì)待。與同事相處的具體方法，美國(guó)職場(chǎng)管理學(xué)家黛安·特蕾西給出以下三個(gè)建議：

1. 能夠成人之美同事變成朋友，雖然這中間存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但也需要真誠(chéng)相待，能夠成人之美。比如，可以在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合，恰如其分地夸獎(jiǎng)同事的特長(zhǎng)和優(yōu)點(diǎn)，在單位樹(shù)立他的形象和威信;當(dāng)發(fā)現(xiàn)他有什么缺點(diǎn)或做得不對(duì)的地方時(shí)，應(yīng)該私下里實(shí)事求是地指出，并幫助他一起來(lái)完善自己。

2. 保持“安全車(chē)距”雖然交通事故的發(fā)生有多種原因，但要避免撞車(chē)，最重要的一點(diǎn)就是要注意車(chē)距。同樣同事關(guān)系中，與他人保持距離是很重要的。公司是一個(gè)充滿了明顯競(jìng)爭(zhēng)和利益沖突的場(chǎng)所，影響和干擾人與人之間親疏關(guān)系的因素實(shí)在是太多了。在這種情況下和同事做朋友就要有“距離”意識(shí)，可以適當(dāng)談一些一般性的私事，加深同事間的了解，但不要涉及個(gè)人隱私，更不可說(shuō)較淺言深的話。盡量少在同事面前抱怨和指責(zé)公司里的事。

3. 處理好公與私的關(guān)系和同事做朋友，既有工作配合上的“公”，也有個(gè)人情誼的“私”，要處理好公與私的關(guān)系，做到公私分明。無(wú)論你與同事的關(guān)系如何親密，這都是你們私人之間的關(guān)系，是工作以外的關(guān)系，不應(yīng)該對(duì)你們的工作產(chǎn)生任何的影響。

團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格決定管理的距離在管理學(xué)上有一個(gè)著名的“刺猬定律”：在冷風(fēng)瑟瑟的冬日里，有兩只困倦的刺猬想要相擁取暖休息。但無(wú)奈的是雙方的身上都有刺，刺的雙方無(wú)論怎么調(diào)整睡姿也睡得不安穩(wěn)。于是，它們就分開(kāi)了一定的距離。但又冷得受不了，于是又湊到了一起。幾經(jīng)反復(fù)的折騰，兩只刺猬終于通過(guò)自己的努力找到了一個(gè)合適的距離，又能互相取暖，又不至于刺到對(duì)方，于是舒服地睡了。

這個(gè)故事給我們提出一個(gè)問(wèn)題，那就是企業(yè)中管理者與被管理者之間的距離應(yīng)該是多遠(yuǎn)呢?事實(shí)上，在同一家公司中，不同的團(tuán)隊(duì)風(fēng)格有著不同的解釋。

問(wèn)題解決型

這種團(tuán)隊(duì)通常并不一定要在一起工作，但他們可能每周抽出幾個(gè)小時(shí)去討論如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、如何增加銷售業(yè)績(jī)等組織上的問(wèn)題，比如說(shuō)項(xiàng)目小組或上世紀(jì)80 年代在歐美盛行的質(zhì)量圈。工作在這樣團(tuán)隊(duì)中的管理者，平時(shí)并不需要較多的管理工作，通常他更關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威、協(xié)調(diào)能力和決斷力，并不在意組織中領(lǐng)導(dǎo)與成員的關(guān)系，他們更樂(lè)意于把領(lǐng)導(dǎo)與成員友好的關(guān)系看成是一種純私人的交往。所以，這種團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)與成員關(guān)系可遠(yuǎn)可近。

自我管理型

這種團(tuán)隊(duì)是當(dāng)今較流行的團(tuán)隊(duì)。通用汽車(chē)公司、百事可樂(lè)以及很多互聯(lián)網(wǎng)公司等都是推行自我管理團(tuán)隊(duì)模型的典型代表。這種組織通常具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精神，但是也有其不完美的地方。相對(duì)來(lái)說(shuō)，組織內(nèi)部成員管理起來(lái)比較混亂，大家都覺(jué)得自己無(wú)權(quán)干涉對(duì)方，或這件事情不是由自己負(fù)責(zé)，所以不該過(guò)問(wèn)。

但如果你是這個(gè)團(tuán)隊(duì)上一層的管理者，你就要非常注意對(duì)這種團(tuán)隊(duì)的監(jiān)控了，當(dāng)然也包括授權(quán)工作。因?yàn)槟愕囊慌e一動(dòng)都可能讓組織中成員感覺(jué)你對(duì)某人的偏愛(ài)。但同時(shí)，你又不得不和組織中部分成員保持良好的溝通關(guān)系，以便更好地了解到組織的一些決策和大家對(duì)一些問(wèn)題的看法，并把這些情報(bào)類的資料作為日后管理和決策時(shí)的參考依據(jù)。所以在這樣的團(tuán)隊(duì)中，管理者通常在表面上和員工保持近似相等的距離，但在私下，又不得不有所進(jìn)一步交往。

傳統(tǒng)型

這種團(tuán)隊(duì)模式是我國(guó)中小型企業(yè)通常采用的模式。一名經(jīng)理，配合幾名主管(通常不超過(guò)4 名)，然后每個(gè)小組在有5~10名的員工。這樣的管理構(gòu)架比較符合傳統(tǒng)的管理模式和管理思維。也可以說(shuō)，大部分管理教材是為了這類型的組織而設(shè)訂的。同時(shí)，這種組織相對(duì)來(lái)說(shuō)也有較強(qiáng)的可控性。在傳統(tǒng)型團(tuán)隊(duì)中工作的領(lǐng)導(dǎo)者要想搞好工作，應(yīng)該與下屬保持較為親密的關(guān)系，這樣容易贏得下屬的尊重，下屬在工作時(shí)也愿意從領(lǐng)導(dǎo)的角度出發(fā)，替領(lǐng)導(dǎo)考慮，并盡可能地把事情做好。但同時(shí)又要保持適當(dāng)?shù)木嚯x，尤其在心理距離上，這樣可以保持領(lǐng)導(dǎo)的神秘感，而且減少下屬或下屬與下屬之間的胡亂猜疑，避免不必要的負(fù)面競(jìng)爭(zhēng)。