導(dǎo)語：俗語說，一個鍋里吃飯，總會碟子碰到碗。工作中的碰撞尤其多。別怕碰撞，別怕麻煩，因為這是獲得巨大進步的機遇所在。
不僅同一家公司不同的部門和人之間會發(fā)生碰撞，與不同的客戶和供應(yīng)商之間的合作，也多有碰撞。很多人怕碰撞，覺得麻煩，我卻不這樣認為。我覺得凡是合作，必會碰撞。而碰撞和調(diào)整合作的過程，就是一種互相進步和提升的過程，對于個人而言，則是一種更加深刻的成長。
我升任品質(zhì)經(jīng)理不久，發(fā)生過一次碰撞，和一次嚴(yán)重的挫折，讓我記憶深刻。而這兩件事情，也使得我在此后的工作中，有了長足的成長和進步。
第一次，是在我剛升任品質(zhì)經(jīng)理不久時發(fā)生的。我們給一家公司生產(chǎn)了一批產(chǎn)品，價值好幾十萬。但客戶在裝配中發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品有缺陷，需要改進重做。這時候，就牽扯出來了一個大問題：誰的錯？畢竟，誰錯，誰是要承擔(dān)責(zé)任的。我們公司的工程設(shè)計人員仔細分析發(fā)現(xiàn)，客戶提供了多頁圖紙和補充條款，其中有矛盾。但我們的設(shè)計人員沒有發(fā)現(xiàn)這些細節(jié)差異，按照圖紙為依據(jù)進行了轉(zhuǎn)換設(shè)計，致使我們生產(chǎn)出的產(chǎn)品在客戶處無法安裝。這種官司，有時候很難打，是類似于客戶和我們都有錯的那種錯。但客戶處于強勢，在我以前的經(jīng)驗里，往往會全部賴給供應(yīng)商。
所以，在與客戶去談判和處理前，我做了大量的準(zhǔn)備工作。公司的底線是：我們賠一半，不能全接受。我的任務(wù)是，盡量讓客戶承擔(dān)的多點。
接待我們的，是他們的采購總監(jiān)。見面后，還沒等我們開口解釋，他便說："這批產(chǎn)品暫時就放在我們這里，貨款我們照付。我重新下訂單給你們，請按照重新修改過的圖紙生產(chǎn)，貨款照付。等到新產(chǎn)品順利出貨后，我們再聯(lián)絡(luò)你們一起來，想辦法處理這批產(chǎn)品。"
這個處理方案和答案，完全超出了我的想象。同行的工程部經(jīng)理還試圖再討論一下誰對誰錯，誰應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任的問題。他示意停下。我從談話中約略聽出，對方需要的是解決問題，而不是非要馬上追究出誰對誰錯。這跟我接觸過的大多數(shù)客戶不同。
后來，我跟他熟了之后，問起這件事，他答："工廠間合作，這種情況難以避免?；ê艽蟮牧馊ビ懻撜l對誰錯，是沒有價值的。最后，往往淪入誰強勢，誰贏的境地。但也可能因此失去供應(yīng)商。對于我而言，追求產(chǎn)品盡快上市，讓整個生產(chǎn)系統(tǒng)最快速度恢復(fù)生產(chǎn)，比我證明供應(yīng)商錯了，向供應(yīng)商索賠幾個錢重要的多。何況，之前，我已經(jīng)跟我們的設(shè)計部門溝通過，這批產(chǎn)品，只要進行小小的返修，就可以用在以后的返修品，或者后續(xù)的產(chǎn)品里，只是返修需要浪費些時間。因此，最好的方案，就是按照修改后的圖紙，最快速生產(chǎn)一批產(chǎn)品。"
這是我的思維模式，第一次與客戶形成"碰撞"。這次的"碰撞"，與以往不同的是，過去雖然我知道客戶與供應(yīng)商之間應(yīng)該"協(xié)作"、"共贏"，但我比較懷疑。畢竟，現(xiàn)實中，每當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問題，我的客戶幾乎清一色都會將責(zé)任推到我們身上。至少這次的事件處理，讓我對工廠間的"協(xié)作"和"共贏"有了新的認識。
而且，也正是因為這次"碰撞"，使得我在當(dāng)時那種環(huán)境和條件下，對與供應(yīng)商的合作觀念發(fā)生了變化。之前，我受到的訓(xùn)練，也是跟我的客戶一樣，有錯，想辦法怪給供應(yīng)商。之后，我會首先站在解決問題的角度考慮。我會認真分析是供應(yīng)商的錯，還是自己的錯，盡量尋找將雙方的損失都減到最少的方法來處理。如有必要，我會主動與供應(yīng)商溝通，跟他們一起想辦法解決問題。很多時候，我會在一個項目開始之前，甚至?xí)鲃勇?lián)系供應(yīng)商派人來公司，我們事先進行相關(guān)培訓(xùn)和溝通，這樣，他們在后續(xù)的供貨中，就會少出很多問題。等等。也因此，在前后的幾任品質(zhì)經(jīng)理中，供應(yīng)商對我的評價比較高。
對我第二次影響至深的"挫折"，則發(fā)生在我與歐洲一家客戶打交道的過程中。
那幾年，公司在高速成長，產(chǎn)品不斷轉(zhuǎn)型和提升。所以，碰撞和煎熬比較多。最大的一次挑戰(zhàn)，是與一世界500強的公司的合作。
雖然經(jīng)過幾年的發(fā)展，我們公司，還有我自己，都開始由那種"土鱉"式的管理、工作、思維方式，向比較規(guī)范化和國際化的方向發(fā)展。我們由過去接國內(nèi)單，開始轉(zhuǎn)向接國外單，以歐美和日本為主。
因為我們的產(chǎn)品質(zhì)量提升速度較快，所以，通過了一家歐洲的世界500強公司的認證，可以向他們供貨。這對我們來說，當(dāng)然是個天大的喜訊。公司上下，一片欣喜。老板自然是最開心的人，在不吝贊譽我們的同時，還沒有忘了發(fā)獎金鼓勵。
但煎熬，也恰是從那個時候開始。我們在花了半年時間通過客戶的認證后，又花了九個月的時間，來進行前期量產(chǎn)的磨合。實際情況是，進展一直不順利。我們花了大量時間和精力生產(chǎn)出的產(chǎn)品，出貨前，又不計成本和人力物力、千挑萬選幾近完美的產(chǎn)品進行包裝。但貨送到荷蘭后，客戶卻總認為不合格。那些產(chǎn)品，就連我都用放大鏡一個個看過了，仍然通不過客戶的驗收。
剛開始，我還能花十二分的耐心，應(yīng)對每一件投訴和每一個那怕微小到我們用放大鏡看，都幾乎不認為是問題的問題。但當(dāng)這種現(xiàn)象持續(xù)了九個月，客戶仍然不滿意的時候，我開始陷入了深深的懷疑：客戶是不是不想要我們的產(chǎn)品，所以總是找一些不算問題的問題，來敷衍我們。我真心這樣認為，因為那些被客戶判為不合格，不能用的產(chǎn)品，若按照以前的標(biāo)準(zhǔn)，送到國內(nèi)或者當(dāng)時我們的任何一家客戶手中，都應(yīng)該是非常優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。
正在這個節(jié)骨眼上，一件大事發(fā)生了?？蛻粼诘箅y了我們九個月后，終于同意我們大批量供貨。我當(dāng)然很高興，之前積累的對客戶的不滿盡去。打足200%的精神，嚴(yán)格控制整個生產(chǎn)過程，自己親自參與，100%驗證產(chǎn)品合格后，將幾百箱的產(chǎn)品，發(fā)往荷蘭。卻不料，客戶在生產(chǎn)中，發(fā)現(xiàn)0.5%存在性能隱患。因此，客戶要求：1，退貨，重檢出貨；2、報廢，重做。幾百箱啊，價值百萬，怎么可能因為這么一點比例的問題，就退貨，甚至提出報廢呢？
很快，我收到了他們航空快遞的所謂存在性能隱患的樣品切片，及切片放大的照片。一看切片和照片，我的肺都給氣炸了。首先，他們所說的缺陷，即使以要求最嚴(yán)格的美國軍用標(biāo)準(zhǔn)來衡量，也算是合格的；其次，他們所謂的0.5％，竟然是活生生用了我們200個產(chǎn)品做破壞性試驗，抽到了一個所謂"缺陷"；第三，他們試驗的條件非?？量?，竟然完全不按照美國軍標(biāo)，或者國際標(biāo)準(zhǔn)上的試驗條件，事先進行處理，而是直接拿出產(chǎn)品，不經(jīng)過任何處理，直接就用最苛刻（沒有任何標(biāo)準(zhǔn)可支撐）條件進行的測試；第四，客戶觀察到的所謂"缺陷"的角度是非常偶然的，如果按照常規(guī)作業(yè)，是很難觀察到的。我在接到客戶的投訴后，自己親自制作了400個切片樣品觀察，根本就觀察不到他所說的缺陷。我從沒見過這么不講理的客戶。[!--empirenews.page--]
我將這個情況向我的上司反饋，他也覺得不可思議。他說，他參加幾十年了，如此苛刻的要求，確實是第一次見。于是我大膽講出我的懷疑："是不是客戶不想要我們的產(chǎn)品，所以才這樣挑毛病？"他也點頭，說："有可能。"但他還是比較謹慎，想了很久，說："不妨再溝通溝通看，也許他們真就有特殊的要求呢？"
但我覺得溝通是多余的。既然他們?nèi)绱送诳招乃嫉箅y我們，我們再如何解釋也于事無補。我認為，不如直接找仲裁機構(gòu)來進行仲裁。所以，我將產(chǎn)品送到了國內(nèi)一家權(quán)威的實驗室進行測試，結(jié)論合格。而后，我又送到英國一家國際知名的實驗室進行測試，結(jié)論仍然是合格。于是，我將這兩份試驗結(jié)論報告，發(fā)給了客戶。
客戶表示，接受兩個實驗室樣品測試的結(jié)論，但仍然不認為批量產(chǎn)品是合格的。0.5%的不良是他們在抽檢中發(fā)現(xiàn)的，是確實存在的。即使偶然出現(xiàn)，也不能說明這批產(chǎn)品合格。所以，這批產(chǎn)品，他們絕對不能接受。但他們可以派出技術(shù)人員，與我們進行進一步的溝通。如果這批產(chǎn)品我們公司希望他們用掉，他們推薦我們購買一種特殊的設(shè)備，派人到荷蘭，100%進行檢查，選別出這種有隱患的產(chǎn)品，確認提交給他們的完全合格后，才行。
看，我們一強硬，他們就讓步吧。我覺得，他們的這種說法，無非是給自己找個臺階下。所以，我堅持將所有資料和證據(jù)，提交給法務(wù)部和商務(wù)部，請他們申請相關(guān)機構(gòu)進行仲裁。我特別堅持的是，這種客戶，越早放棄越好。算算，前前后后，我們花在他們身上的時間超過一年?；ㄔ谒麄兩砩系某杀?，高的離譜。即使勉勉強強能供貨，也肯定是只有賠的份。與其如此，還不如趁著這個有利的機會，放棄掉。還有機會和可能挽回損失。
商務(wù)部和法務(wù)部也同意我的意見。但老板卻制止了。他的意見是，去一趟荷蘭，看看客戶的狀況，以及我們的產(chǎn)品究竟是怎么回事。因為時間緊迫，我們的簽證都來不及，所以最后，是老板自己親自去的。
老板花重金，買了設(shè)備，并不計成本，在荷蘭雇人，對我們所有的產(chǎn)品進行了100%的檢查。而后，他將檢查不合格的產(chǎn)品，空運回國，讓我進行切片分析。他說："就算是按照現(xiàn)在最嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)，這些產(chǎn)品都算合格。但我還是希望你確認一下，他們說的缺陷是否真的存在。"
于是，我從那些選別出來的"不合格"產(chǎn)品中，又抽取出來了400個樣品，按照他們在荷蘭選別時，標(biāo)識出來的位置，進行了切片分析。結(jié)果，我發(fā)現(xiàn)，真的存在他們所說的缺陷。這讓我很是驚訝和震驚。
不久，應(yīng)老板要求，荷蘭公司派了工程師到我們公司來。他們向我們解釋了，為何他們不能接受這種國際上所有標(biāo)準(zhǔn)都認為是合格的產(chǎn)品。他們說，他們的產(chǎn)品組裝后，會發(fā)到世界各地，主要用在地下抽取石油的泵上。這類產(chǎn)品，對安全性要求非常高，關(guān)乎生命，必須要做到360天24小時無故障不間斷作業(yè)。他們所投訴的這種缺陷，雖然從沒有實例證明曾出過事故，但理論上會存在隱患，所以他們絕對不能接受。
至于我們無法像他們一樣容易發(fā)現(xiàn)缺陷，他們認為是我們的設(shè)備陳舊，以及操作技巧不夠科學(xué)的問題。所以，他們帶了新的檢測設(shè)備過來。他們將與我們一起工作一段時間，訓(xùn)練我們的檢測方法，并與我們一起在生產(chǎn)線上進行追蹤，找到問題源為止。
果然，其后的一段時間，荷蘭來的兩位須發(fā)皆白的工程師，每天跟我們一起，一個工序一個工序，一個細節(jié)一個細節(jié)，追蹤問題。在他們的協(xié)助下，我們真的找到了問題源。同時，他們對我們的工程師和操作人員，重新進行了嚴(yán)格的培訓(xùn)。在他們培訓(xùn)后，那些之前我認為是偶然才能觀察到的問題，被一逮一個準(zhǔn)，果然能被很快很準(zhǔn)確切片出來。最后，在確認我們都已掌握了檢測技巧，改善了問題后，兩位工程師聯(lián)合簽署了一個合格證書，證明在他們的培訓(xùn)下，我們已經(jīng)完全掌握了檢測的方法和技巧，并找到了這個問題源，解決了這個問題。之后，才返回荷蘭。
從此之后，我們給這個客戶的供貨，再也沒有出過問題。我們的供貨量開始大幅度提升。一年后，我們被評為他們的全球最佳供應(yīng)商。在這家客戶的推薦下，我們還獲得了歐洲頒發(fā)的全球中小企業(yè)質(zhì)量金獎。
這件事情給我的啟示和思維方面的沖擊頗多。
第一，從此，我不再臆測任何一件客戶投訴，每個投訴，我都會嚴(yán)謹、認真跟進和溝通，在沒有得到充分的確認和驗證前，我絕對不會反駁客戶；
第二，客戶任何的要求，其實都是事出有因的，即使他初聽起來是離譜，不合理的。如果我們真的懷疑，就應(yīng)該徹底搞清楚；
第三，人的思維和觀念轉(zhuǎn)變是最難的。即使我們認為我們已經(jīng)知道了，我們已經(jīng)轉(zhuǎn)變了，其實骨子里和潛意識里，未必就真的轉(zhuǎn)變了，往往要經(jīng)歷一些比較嚴(yán)酷的過程，才能真正轉(zhuǎn)變；
第四，無論我們認為自己如何的開明，如何能接受新東西，其實，我們的潛意識里，還是會有意無意的會自以為是，本能地進行抵觸和抵抗。所以，在接觸任何新事物的時候，做到能如空杯，不帶任何成見地接受，是我們需要終身去修煉的課題……
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