楊(JohnYoung)是惠普公司前總裁，80年代他為公司建立了一套(稱"10X"計劃)改善質(zhì)量十倍的目標。這樣做是因為一項內(nèi)部研究表明，25%的生產(chǎn)成本是應(yīng)付不合格質(zhì)量造成的。

為了實現(xiàn)楊制定的目標，惠普大大改變了質(zhì)量管理方法。在采用新的管理技術(shù)的過程中，惠普發(fā)現(xiàn)信息技術(shù)在改善質(zhì)量方面扮演著非常重要的角色。

十項宗旨

無論是產(chǎn)品的實物轉(zhuǎn)移、發(fā)貨信息的傳遞、復(fù)雜的組織計劃體系的設(shè)計，還是對電話投訴的處理方式，第一過程中都蘊藏著改善質(zhì)量的機會。問題的關(guān)鍵在于如何在對這種改善進行管理。就惠普而言，它挑選了一種稱作"全面質(zhì)量控制"的結(jié)構(gòu)性程序。它的宗旨是一套基本管理原則：

1、以用戶、用戶的需要及期望為中心。只有了解市場上用戶的需求，你才有指望提供高質(zhì)量的產(chǎn)品及服務(wù)。

2、把下一道工序中的后續(xù)者的需求和期望，及其對所受服務(wù)的衡量標準，就象對待外部用戶一樣。

3、定期檢查用戶的滿意程度。用戶對產(chǎn)品性能的意見是衡量改善程度的標準。一項研究結(jié)果表明，如果有了問題，只有4%的用戶會投訴，只剩下10%的用戶還會繼續(xù)購買這家公司的產(chǎn)品。第一個不滿意的顧客又會向另外十個人傾訴自己的不滿。

4、努力排除造成用戶不滿的根本原因。把問題掩蓋起來只會加大成本和降低生產(chǎn)率。曾經(jīng)有幾個工人把不屬于他們工作范圍的零件和用戶手冊保留在身邊。當(dāng)問他們?yōu)槭裁匆@樣做時，他們解釋說，送到這里來的產(chǎn)品經(jīng)常有缺零件的情況，為了保證按期出運，就不得不自存一部分零件。但是這樣做的結(jié)果，是管理層無法看到存在于制造系統(tǒng)中的更重大缺陷。

5、保持目標的穩(wěn)定性，如"始終如一地向用戶提供足以超出他們不斷變化著的需求和期望的產(chǎn)品和服務(wù)"等。改善質(zhì)量不是一個項目，它是一種經(jīng)營方式?；萜召|(zhì)量管理的早期，經(jīng)常有人把全面質(zhì)量控制當(dāng)作一個項目。但也有許多人看到了這種方法的威力，并把它作為工作方式的一部分。

6、實行標準化以保持成果。當(dāng)一個工序發(fā)生了變化時，應(yīng)當(dāng)對有關(guān)流程、衡量標準和人員培訓(xùn)做出相應(yīng)的調(diào)整，確保所做的改進能夠鞏固下去。

7、從上游開始，確保全過程每個環(huán)節(jié)的質(zhì)量。從供貨商提供的產(chǎn)品和服務(wù)開始保證高質(zhì)量。

8、打破部門障礙。如果對一道工序的改進會造成對另一工序的損害，那么對雙方都不會有好處。各部門需要建立有利于各方的內(nèi)部供貨商/顧客關(guān)系。如果一個部門采納了全面質(zhì)量控制，而另一部門卻不執(zhí)行，全面質(zhì)量控制只會給整個企業(yè)造成"疲勞"。

9、消除企業(yè)上下的畏懼情緒。鼓勵有效的雙向交流，以便各方愿意無所顧忌地表達意見;人們應(yīng)該不怕承認錯誤，在出現(xiàn)問題的時候，人們往往很自然地找出是哪個人的問題，而不注意是哪個抽象過程的毛病，這么做既不準確，而且于事無補。

10、不斷地對員工進行教育、培訓(xùn)，以便發(fā)揮并保持員工的最大潛力。在技術(shù)日新月異的當(dāng)今環(huán)境下，企業(yè)只有依靠知識才能在競爭中立于不敗之地。

隨著經(jīng)理的不斷積累，惠普注意到無論是在設(shè)立戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃的過程中，還是在糾正缺陷的過程中，全面質(zhì)量控制在每個環(huán)節(jié)都十分有用?；叵肫饋?，它能夠占到如何重要的地位，可能并不令人吃驚，但它的確反映了在這個企業(yè)持續(xù)滲透的各種變化。另外值得注意的是，這些變化的發(fā)生并不總是一帆風(fēng)順的。

真正的過程改進應(yīng)避免一步跳到結(jié)論。不應(yīng)僅憑對錯誤原因的假想就武斷行事。雖然，在全面質(zhì)量控制要求的先期培訓(xùn)中，很重要的一部分就是改掉人們習(xí)以為常的那種一步跳到結(jié)論的習(xí)慣。按照行動原則，較優(yōu)決定的基礎(chǔ)應(yīng)該是數(shù)據(jù)而非直覺或假定。全面質(zhì)量控制要求充分注意文件的記錄，還要把各道工序公開化。

楊說，信息是惠普提高質(zhì)量的工具。作為一家工程公司，惠普愿意遵循全面質(zhì)量控制的要求，而且它有必要的工具。公司配置的系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)使全惠普的人，隨時都能獲得與正在研究的問題有關(guān)的信息。

另外，信息技術(shù)常在改進流程的決策中發(fā)揮十分重要的作用。特別是對跨職能的決策，例如如何使產(chǎn)品從研發(fā)到生產(chǎn)的流動合理化。

制定年度方針

為了更好地理解惠普是如何把全面質(zhì)量控制過程運用到它的計劃工作中來的，有必要回顧一下早些時候的情況。在八十年代中期，在一項與10X計劃并行的倡議中，楊提出讓公司考察一下管理方法問題，以便深入了解是什么使最佳經(jīng)理達到如此之高的效率。

從對全公司內(nèi)工作表現(xiàn)一直十分出色的經(jīng)理開始考察。樣本從整個公司抽取。通過廣泛面談，這些經(jīng)理自己，其上級和下屬講述了他們之所以出色的因素。把其中的經(jīng)驗提煉出來組成了一套正式程序，稱作"POM管理程序"?，F(xiàn)在它仍是惠普管理發(fā)展計劃的一部分。

分析表明，有效的計劃工作，其要點并不在于復(fù)雜的技術(shù)，而在于培養(yǎng)員工貫徹計劃的主人意識。優(yōu)秀經(jīng)理的出色之處在于善于建立員工的主人意識，而不在于擬定文件和天衣無縫地排定工作流程的本事。另外，很明顯的一點是，這些經(jīng)理把做計劃看得很重，他們中沒有人把計劃工作授權(quán)給別人。最后，他們都定期回顧計劃，以便分析結(jié)果和改進計劃步驟。

下一步是把全面質(zhì)量控制過程中形成的認識，以及正規(guī)年度方針與POM管理程序結(jié)合在一起。惠普在正規(guī)年度方針中找出一到三個重點突破目標，并確立了在全公司自上而下瀑布式貫徹它們的步驟。這個過程最先由惠普的日本分公司在爭取德明獎時試用，這樣就能把質(zhì)量改善過程與管理工作及計劃過程自然而一貫地結(jié)合在一起。

本質(zhì)是，它意味著經(jīng)理及員工一起訂立突破目標。年度方針規(guī)定的每個目標在公司的各層次都有相應(yīng)的負責(zé)人，并確定了適當(dāng)?shù)脑u價標準、戰(zhàn)略和目標。在此基礎(chǔ)上，公司就能集中力量實現(xiàn)非同尋常的目標，如10X改善質(zhì)量項目。

作為一個訂產(chǎn)計劃、實施計劃、確立基本經(jīng)營問題和進行檢查的規(guī)范性方法，年度方針要求付出勞動并且堅持下去?；萜赵诩幽么蟛捎迷摲椒ǖ奈迥昀?，可以說為人們提供了一種有力的工具，但它要求人們有決心學(xué)習(xí)和實踐。每季度檢查執(zhí)行情況，要求在進行評定時，同事之間保持誠實和相互信任。而且必須有真正的團隊精神，愿為公司的大目標付出真正的努力，這樣做出的批評才是建設(shè)性的。

如果一個企業(yè)把全部精力都放在突破上，那它一定不會成功。所以，基本經(jīng)營問題是制定年度方針過程的一個有機部分。所謂基本經(jīng)營問題，是指管理全面日常業(yè)務(wù)表現(xiàn)的程度和標準。它們是企業(yè)的基本參數(shù)，要求有明確的目標并給予持續(xù)的關(guān)注。對之加以控制是一切改進工作的基礎(chǔ)。如果這些因素失控，就不會有精力從事突破了。

惠普在質(zhì)量領(lǐng)域取得相當(dāng)大的成績。節(jié)約了八億美元保修成本，減少了五億美元庫存，并因此節(jié)省了二億美元占地。但它的努力還遠未結(jié)束。在當(dāng)今飛速發(fā)展的環(huán)境下，光做改進還不夠。一個公司必須以對手更快的速度進行改進。所以，全面質(zhì)量控制和年度方針計劃都是一次性用完便可置之腦后的項目。它們是持續(xù)的過程，是一種生活方式。

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