2月13日，南方電網公司正式出臺了《關于優(yōu)化調整南網能源公司等四家專業(yè)子公司管控模式的意見》(以下簡稱《意見》)。根據《意見》，公司將對南網能源、南網國際、鼎和保險、南網傳媒等4家專業(yè)子公司采用戰(zhàn)略型管控模式，公司總部對其管控重點轉變?yōu)?ldquo;管方向、管結果、管重大事項”。

據了解，目前，公司所屬4家專業(yè)公司均已成立3年以上。“三年而立”，經過近年來在市場上的搏擊，4家公司在組織架構、經營管理等方面均已打下一定基礎。但與傳統(tǒng)電網業(yè)務板塊的業(yè)務特征相比，專業(yè)公司競爭性強，市場響應速度快，決策效率要求高，差異明顯。

“專業(yè)子公司管控模式的調整，是公司進一步深化國有企業(yè)改革的部署要求、推進公司所屬企業(yè)分類管理的具體舉措。”公司戰(zhàn)略部有關負責人說。“原來的管控模式，與專業(yè)公司快速響應市場需求的企業(yè)特征不相適應，也難以滿足公司戰(zhàn)略對其戰(zhàn)略功能定位的要求。”基于這樣的認識，去年下半年以來，公司專門開展了市場化專業(yè)子公司管控模式專題研究，并通過梳理、分析專業(yè)公司的管控訴求和總部部門的管理要求，提出了以戰(zhàn)略型管控為主、以“管方向、管結果、管重大事項”為重點的管控模式優(yōu)化調整方案，以推動這些專業(yè)公司更加規(guī)范、有效地進行市場化運作。

本次調整重在優(yōu)化集團管控職能，重點在戰(zhàn)略、投資、財務、人力資源等8個方面實施管控調整。其中，在戰(zhàn)略管理方面，公司總部統(tǒng)籌設定戰(zhàn)略功能定位和發(fā)展方向，加強指導及監(jiān)控；在投資管理方面，公司總部重點控制投資總額、投資結構、重大項目，減少具體項目的過程管理；在財務管理方面，公司總部適度放寬資產管理、委托貸款和擔保的授權，加強預算目標和管控規(guī)則的管理，加強資金集中管理及境外資金的規(guī)范管理。公司明確將按照弱化行政管控、強化法人治理的原則，健全專業(yè)子公司法人治理結構，完善現代企業(yè)制度，減少行政性過程審批等管理事項。

此外，按照《意見》規(guī)定，公司總部專司電網運營的專業(yè)部門，原則上不具體管理專業(yè)子公司的運營事務，其余辦公行政、會計、科技、法律、監(jiān)察、黨工團等綜合管理工作，保持現有職能管理方式不變。

此前，在1月2日至4日召開的公司黨組擴大會議暨務虛會上，公司戰(zhàn)略部首次就《關于專業(yè)公司管控模式優(yōu)化調整的建議說明》征求代表意見，并進行了分組討論。這份說明引起代表們的高度關注和熱議。

解讀

規(guī)范法人治理減少行政審批。

四公司實行戰(zhàn)略型管控模式，三部門對口指導具體業(yè)務。

南方電網公司新鮮出爐的《關于優(yōu)化調整南網能源公司等四家專業(yè)子公司管控模式的意見》引起公司系統(tǒng)特別是專業(yè)子公司的高度關注。本次管控模式調整的背景是什么？有什么意義？重點在哪些方面？記者聯(lián)系了相關部門負責人，對此進行了解讀。

為什么調整？貫徹落實央企深化改革要求

“原來的管控容易導致重程序、輕內容，造成表面上管控過度，實質上管控不到位。”公司戰(zhàn)略部有關負責人說，本次調整旨在貫徹落實黨的十八屆三中全會精神和國資委關于進一步深化國有企業(yè)改革的部署要求，推進南方電網公司所屬企業(yè)的分類管理，積極探索健全現代企業(yè)制度，更好地增強企業(yè)活力和整體競爭力。

據了解，經過創(chuàng)業(yè)初期的打拼，一些專業(yè)公司目前遭遇到發(fā)展“瓶頸期”。“當前，我們正面臨著‘我是誰？從哪里來？到哪里去’的困惑。在當前改革創(chuàng)新時期，公司適時開展專題研究，出臺優(yōu)化調整意見正當其時。”一專業(yè)公司負責人表示，這將進一步推動這些專業(yè)公司更加規(guī)范、有效地進行市場化運作。

由于南網能源公司、南網國際公司、鼎和保險公司、南網傳媒公司等4家專業(yè)子公司業(yè)務性質、經營重點各不相同，公司逐一分析其行業(yè)競爭環(huán)境和經營現狀，提出了優(yōu)化調整意見。

怎么調整？采用戰(zhàn)略型管控模式

按照該《意見》，公司將對南網能源、南網國際、鼎和保險、南網傳媒等4家公司采用戰(zhàn)略型管控模式，公司總部對其管控重點轉變?yōu)?ldquo;管方向、管結果、管重大事項”。

此次調整遵循以下原則：一是突出戰(zhàn)略功能，優(yōu)化管控模式，突出發(fā)揮公司賦予其服務支持電網主業(yè)、發(fā)揮協(xié)同作用的戰(zhàn)略功能。二是遵循上級要求，保證合法合規(guī)，特別是落實國資委有關非主業(yè)投資和境外投資的管控要求，確保企業(yè)經營管理符合規(guī)范要求。三是權責對等，能力匹配。強化專業(yè)子公司的經營責任主體定位，注重責任落實，實現責任和權利的對等配套。四是弱化行政管控，強化法人治理。健全專業(yè)子公司法人治理結構，完善現代企業(yè)制度，公司關于專業(yè)子公司經營管理的決策，應通過法人治理機制的規(guī)范程序發(fā)揮作用，減少行政性過程審批等管理事項。

“從我們的角度理解，弱化行政管控、減少行政性過程審批等管理事項意味著公司放權了，我們的自主權更大了，也意味著迎來了新的發(fā)展時期。”一專業(yè)公司負責人說。

同時，公司明確了相關業(yè)務指導部門。其中，南網能源公司的業(yè)務指導部門為公司市場部，南網國際公司的業(yè)務指導部門為公司計劃部，南網傳媒公司的業(yè)務指導部門為公司辦公廳；考慮到鼎和保險公司的行業(yè)監(jiān)管規(guī)范要求，暫不明確業(yè)務指導部門。

業(yè)務指導部門作為相應專業(yè)子公司到公司總部辦事的“窗口”，負責指導、監(jiān)督、考核其履行戰(zhàn)略功能，負責歸口管理專業(yè)子公司向公司的信息報送，協(xié)調與電網主業(yè)的資源共享服務，參與并配合職能部門開展專業(yè)管理。

重點在哪些方面調整？戰(zhàn)略、安全、績效等8個方面

本次調整重在優(yōu)化集團管控職能，總部強化戰(zhàn)略、安全、風險與內控、績效、審計監(jiān)督與問責管理，優(yōu)化投資、財務和人力資源管理。重點在以下8個方面實施管控調整：

戰(zhàn)略管理方面，公司總部統(tǒng)籌設定戰(zhàn)略功能定位和發(fā)展方向，加強指導及監(jiān)控，專業(yè)子公司加強戰(zhàn)略到運營的閉環(huán)管理。

投資管理方面，公司總部重點控制投資總額、投資結構、重大項目，減少具體項目的過程管理，加強股權投資效益和風險監(jiān)控，專業(yè)子公司加強投資規(guī)劃及投資項目管理。

財務管理方面，公司總部適度放寬資產管理、委托貸款和擔保的授權，加強預算目標和管控規(guī)則的管理，加強資金集中管理及境外資金的規(guī)范管理。專業(yè)子公司負責統(tǒng)籌調配本單位資源，規(guī)范完善財務管理。

人力資源管理方面，公司總部重點管控專業(yè)子公司用工總量、工資總額和特定人員等，專業(yè)子公司推進市場化用工和薪酬管理。

安全管理方面，實行安全監(jiān)管分類管理，公司總部加強對南網能源公司和南網國際公司的安全目標設定，指導開展安風體系建設。

風險與內控管理方面，公司總部設定管理目標和管控政策，關注重大風險管控，專業(yè)子公司加強風險與內控體系建設，落實管控責任。

績效管理方面，公司總部強化戰(zhàn)略驅動的目標管理，加強對專業(yè)子公司及其領導班子成員的績效管理，加強績效考核結果的應用。

審計監(jiān)督與問責管理方面，公司總部深化大監(jiān)督格局，加強對專業(yè)子公司經營管理的真實、合法、效益以及落實公司規(guī)章制度有效性等審計監(jiān)督，加強問責機制建設和實施。

公司總部專司電網運營的專業(yè)部門，原則上不具體管理專業(yè)子公司的運營事務，其余辦公行政、會計、科技、法律、監(jiān)察、黨工團等綜合管理工作，保持現有職能管理方式不變。

其他要求：完善制度、加快運作、提升管理

修訂完善相應管理制度?？偛肯嚓P部門要基于管控模式調整的要求，明確公司相關制度的適用性或修訂涉及專業(yè)子公司管理的具體條款，細化各專業(yè)領域的具體管理界面和操作安排。專業(yè)子公司要結合實際情況制定內部管理制度或細則，落實具體管理責任，并按總部部門要求履行審批或報備手續(xù)。要加強溝通協(xié)調，在落實好主要管控調整舉措的同時，還可從專業(yè)子公司的客觀需要出發(fā)，因地制宜地在管理制度中明確必要的個性化條款，更好地滿足戰(zhàn)略型管控和“四項工作原則”的要求。

制定并落實配套管理能力提升計劃。4家專業(yè)子公司要制定能力提升計劃，推進內部管理體系建設，盡快落實有關管理能力提升要求。要重點加強計劃預算、投資決策、用工與薪酬、風險與內控等方面管理，針對管控調整要求，制定相匹配的組織設置與調整、管理體系建設、制度與細則修編完善等具體實施方案，同步完善企業(yè)相關管理制度，加強運營風險控制，著力提升經營管理水平，增強核心競爭力和企業(yè)活力。總部相關部門要切實加強業(yè)務指導，通過培訓等形式，大力支持專業(yè)子公司提升管理能力。

扎實做好組織實施?？偛肯嚓P部門要積極穩(wěn)妥地推動主要管控調整舉措的實施落地，對于目前專業(yè)子公司能力匹配到位的管控調整舉措要立即予以落實；條件暫不具備的，要積極做好協(xié)調幫扶、指導評估等工作，按照“成熟一項、調整一項”的要求，抓緊推進實施，力爭在3個月內明確全部管控調整舉措。要從專業(yè)子公司實際出發(fā)，采用各種有效措施，縮短管控模式調整的磨合期，加快推動新的管控模式有效運作。

持續(xù)推動專業(yè)子公司經營管理水平提升。在落實各項管控模式調整舉措的基礎上，要進一步加強專業(yè)子公司法人治理結構及其運作機制的建設，規(guī)范股東會、董事會、監(jiān)事會對重大經營事項的決策程序和風險管控。條件合適時，要探索推行專業(yè)子公司董事會選聘經理層人員、領導班子任期制契約化管理、職業(yè)經理人制度等機制。加強引入外部戰(zhàn)略投資者和推動上市等改革研究，積極推進完善現代企業(yè)制度。以規(guī)范經營決策、資產保值增值、提高企業(yè)效率、增強企業(yè)活力、促進和諧發(fā)展為重點，進一步深化專業(yè)子公司內部改革。