僅僅一周前，因為阿里巴巴收購新浪微博之事，百度創(chuàng)始人李彥宏躺著中槍，被人譏諷為“高傲、小氣”。但那時，李彥宏顯然無暇顧及那些熱嘲冷諷，因為他有更要的事情處理，那就是PPS視頻業(yè)務的最后收宮。

其實，懂商業(yè)的人知道，凡是重大并購案，價格是放在最后討論的問題，雙方首先需要鄭重考慮的是戰(zhàn)略協(xié)同性和互補性。對于百度、阿里巴巴這樣重量級的互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司而言，決定一家公司是否值得被收購的至關因素，是這家公司被收購后是否有戰(zhàn)略協(xié)同效應、是否具有巨大互補性，這也直接決定了出價的高低。

并自己的購，讓別人說去吧。李彥宏從來都清楚地知道自己要什么。通過這一系列并購，已經(jīng)清晰地凸顯李彥宏“生態(tài)型并購”的戰(zhàn)略思路。

“生態(tài)型并購”戰(zhàn)略思路中，最重要的一點是講究“協(xié)同效應”，要求投資者必須理性，不追求好大喜功的吞象游戲，而以是否壯大核心業(yè)務及贏得未來為前提。此次收購反映出百度在投資收購方面清晰的戰(zhàn)略布局：愛奇藝與PPS在視頻行業(yè)的不同領域分別占據(jù)優(yōu)勢地位，同時，雙方各自擁有不同類型和特征的視頻用戶，合并后的雙方無論在PC端還是移動端的用戶時長都占有絕對領先的市場份額。此次收購PPS，將幫助百度進一步鞏固在視頻領域的既有優(yōu)勢，并且從技術、客戶端入口、市場占有率等方面為百度移動戰(zhàn)略增加多重砝碼。

在移動互聯(lián)時代，百度已經(jīng)在搜索、地圖等領域提前占得先機；對去哪兒網(wǎng)、金山網(wǎng)絡的收購或潛在談判，不僅進一步擴展器搜索領域，還將競爭對手堵在護城河之外；對愛奇藝、PPS等視頻領頭羊的收購行為，則顯示出了其奪取多個移動互聯(lián)入口的強烈意識。

互聯(lián)網(wǎng)并購浪潮從來都是一浪接著一浪。而回溯十幾年來中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展歷程，也曾有過很多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購案例，而遺憾的是，并購成功案例似乎太少，而更多的是失敗的教訓。

2000年9月，搜狐收購Chinaren，如今Chinaren的品牌盡管仍舊保留，但其影響力卻遠遠不及當年了。搜狐自己也沒能保住“最大門戶網(wǎng)站”的地位，在與新浪、網(wǎng)易及后來的騰訊的競爭之中并未占據(jù)上風。

2003年，盛大憑一款《傳奇》迅速崛起，隨即開始展開令人眼花繚亂的收購，將風林火山、浩方、邊鋒、起點中文、Actoz等一系列公司收歸麾下，瘋狂并購后是盛大整合不暢的陣痛。

2002年eBay收購易趣網(wǎng)、2003年雅虎收購3721、2008年新浪收購分眾傳媒，這些轟動一時的互聯(lián)網(wǎng)收購大案，結局也大都以失敗收場……

由此可見，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購，并不是大魚吃小魚那么簡單，吞進去容易，但消化起來就不那么容易。并購是一門科學，僅有豪氣還遠遠不夠。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展風云變幻、日新月異，但萬變有跡，筆者將互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展歸納為三個階段：從創(chuàng)新公司到舉足輕重的公司的轉變；從互聯(lián)網(wǎng)巨頭到互聯(lián)網(wǎng)平臺的轉變；從闊大平臺到立體生態(tài)型生態(tài)系統(tǒng)的轉變。我們看到，經(jīng)過幾年的連橫合縱，原來你印象中的搜索百度、電商阿里、即時通訊騰訊三大巨頭已經(jīng)脫穎而出，它們似乎越來越萬能，之間的區(qū)別越來越小，紛紛演變成為一個一個繁雜、立體、循環(huán)、互生互榮的生態(tài)系統(tǒng)。

有戰(zhàn)略協(xié)同效應的并購，好像天上掉下的餡餅；而沒有戰(zhàn)略協(xié)同效應的并購，則像一顆定時炸彈。戰(zhàn)略協(xié)同性并購，讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)迅速壯大起來并形成生態(tài)系統(tǒng)，不會因為消化不良從而后患無窮，甚至“誤了卿卿性命”。