戴爾私有化進(jìn)程開始提速。“好幾年前就有私有化的想法，但想法與行動之間有巨大的差距。”一位戴爾的老員工告訴《中國經(jīng)營報》記者，這次應(yīng)該是真的。
據(jù)國外媒體報道，戴爾有望于月內(nèi)宣布由銀湖私募基金收購實(shí)現(xiàn)私有化。1月22日又有消息稱，戴爾已經(jīng)雇用獨(dú)立投資銀行咨詢機(jī)構(gòu)艾弗考爾合伙人公司為其私有化收購計劃提供咨詢和試驗(yàn)服務(wù)。
私有化：便于更果斷地轉(zhuǎn)型
船大難調(diào)頭。作為曾經(jīng)的PC業(yè)老大，戴爾的轉(zhuǎn)型之路并不順暢。私有化是徹底轉(zhuǎn)型、自救的最佳辦法。
2010年6月，戴爾公司CEO邁克爾·戴爾就曾表示，可能會將戴爾公司私有化，即通過回購股票使公司退市。2010年12月，邁克爾·戴爾還曾以1億美元購買了該公司740萬股股票，當(dāng)時創(chuàng)下了他5年來的最高單日收購紀(jì)錄。
比起那一次說說就算了，這一次戴爾官方并沒有發(fā)出聲音，但事實(shí)越走越近。
1月22日的消息稱，戴爾已經(jīng)雇用獨(dú)立投資銀行咨詢機(jī)構(gòu)艾弗考爾合伙人公司(Evercore Partners)為其私有化收購計劃提供咨詢和試驗(yàn)服務(wù)。雇用艾弗考爾為這個收購交易提供咨詢是為了保證戴爾股東從這個潛在的收購交易中得到最好的收益。這種收購交易不可能沒有批評。但是，一旦收購交易正式完成，雇用艾弗考爾可能有助于緩解股東訴訟的風(fēng)險。這樣可以給其他收購公司一些時間以便提出有競爭力的收購要約。
隨后，1月23日凌晨又傳出消息，微軟將通過“麥則恩投資”形式提供10億~30億美元資金。所謂“麥則恩投資”，就是指如果到特定時間債務(wù)無法支付，債務(wù)就會轉(zhuǎn)化為股份。
在1月15日，戴爾私有化消息剛剛傳出的時候，業(yè)內(nèi)似乎并不看好，因?yàn)槿谫Y數(shù)額巨大。戴爾此次私有化的價格區(qū)間在每股13.5美元~14美元。完成這筆收購，需要買家至少籌集187億美元以收購股權(quán)和債務(wù)，如果私有化伙伴持有最終股份的30%，即56億美元，還需要額外融資131億美元，融資數(shù)額巨大。
隨著銀湖私募基金、艾弗考爾合伙人公司、微軟公司幾個重要角色逐一浮出水面，戴爾私有化路徑已經(jīng)漸漸清晰，這次顯見是下定決心要走出這一步了。
通常，企業(yè)私有化有幾個原因，資本市場對企業(yè)不看好、企業(yè)市值低于創(chuàng)始人對其的判斷;公司有些戰(zhàn)略動向不想公開，欲私有化以實(shí)現(xiàn)這種愿望;或者是公司需要重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，需要遠(yuǎn)離指手畫腳的投資者。
由于戴爾近年來的糟糕表現(xiàn)，戴爾的股價比6年前邁克爾·戴爾重新出任CEO時下跌了49%，目前戴爾公司是標(biāo)普500指數(shù)成分股中估值最便宜的一只股票。在過去的一年中，戴爾股價已下跌約1/3。也許正因如此，戴爾公司期望通過私有化來解決轉(zhuǎn)型上的資本壓力。ReticleResearch調(diào)查公司首席分析師Ross Rubin說，不管戴爾意圖為何，私有化對戴爾有利，“私有化可以讓戴爾遠(yuǎn)離投資者審視的目光，節(jié)省上市運(yùn)營的費(fèi)用。而且戴爾還可以靈活處理低利潤率的個人電腦業(yè)務(wù)。”或許，創(chuàng)始人邁克爾·戴爾有意在退市后，實(shí)施一些更激進(jìn)的策略，以加速其轉(zhuǎn)型進(jìn)程。
方向：蘋果與IBM之間的選擇
1999年，戴爾超過康柏，成為全球PC業(yè)的老大。2004年，創(chuàng)始人邁克爾·戴爾卸任CEO一職，但繼續(xù)擔(dān)任公司董事長。2006年，戴爾被惠普超越，喪失老大的地位。同時，戴爾賴以成功的直銷模式也受到市場新變化的挑戰(zhàn)，投資者開始懷疑直銷模式的持久性。同年，戴爾高層出現(xiàn)離職潮，多個高管加盟聯(lián)想集團(tuán)。
無奈之下，邁克爾·戴爾于2007年2月復(fù)出，重新?lián)蜟EO，力圖拯救戴爾。很快，戴爾走下直銷的神壇，打破直銷局限，與全球各地的主要零售商合作，后來又引入渠道代理商。在產(chǎn)品線方面，戴爾兩條線走路：一條是向消費(fèi)端發(fā)力，追求終端產(chǎn)品更酷、更炫、更時尚，吸引個人消費(fèi)者。這條線更像是在學(xué)習(xí)蘋果。另外一條是向企業(yè)級發(fā)力，在過去幾年中收購的企業(yè)超過20家，布局云計算、存儲、網(wǎng)絡(luò)，技術(shù)服務(wù)，這些都集中在企業(yè)解決方案領(lǐng)域。這條線更像是IBM的路徑。有人將戴爾的轉(zhuǎn)型稱為“雙軌制”。
其實(shí)，這種轉(zhuǎn)型需要一個漫長的過程，很難在三五年內(nèi)見到效果，但資本市場似乎不愿意付出長久的耐心。要知道IBM的轉(zhuǎn)型，就曾經(jīng)歷了十年才算基本完成。當(dāng)初IBM剝離PC業(yè)務(wù)時，也有很多負(fù)面的評論。最終，因?yàn)镮BM動作較早，所以在企業(yè)級市場穩(wěn)定了其牢固的地位。
戴爾曾經(jīng)成功是因?yàn)槠涓咝У墓?yīng)鏈和適合時宜的直銷模式，所以它是成本控制和規(guī)模制造的高手。但同時，它的弱勢在于核心技術(shù)與產(chǎn)品設(shè)計能力。戴爾的產(chǎn)品雖然著力增加時尚的元素，但I(xiàn)T產(chǎn)品的設(shè)計是從內(nèi)到外的技術(shù)的完美組合，戴爾的內(nèi)功略顯不足。此外，由于戴爾多年在直銷模式下形成一種慣性，更關(guān)注成熟產(chǎn)品、成熟市場，而對新興的產(chǎn)品反應(yīng)略慢，在手機(jī)、PAD等新興產(chǎn)品上反應(yīng)都不夠快，決心也不大。而在企業(yè)級市場，戴爾通過近年的收購，初步形成較完整的解決方案，但沒有像甲骨文的數(shù)據(jù)庫那樣的核心客戶必須選擇的產(chǎn)品。戴爾畢竟比IBM、甲骨文、惠普起步晚，雖然下決心力拓企業(yè)級市場，但也遇到來自競爭對手不小的阻力。
擺在戴爾面前的狀況是，“兩條路徑”走得都不順利。無論選擇哪條路，都需要更大的決心去重新打造自己的核心競爭力，也需要更多的投資。從目前來看，戴爾似乎更傾向于向企業(yè)級市場加大力度。從第三方數(shù)據(jù)來看，目前整個全球IT行業(yè)總價值達(dá)到3萬億美元。這3萬億美元按客戶群細(xì)分，有0.25萬億美元是消費(fèi)級市場，有2.75萬億美元是政府和企業(yè)級市場。
選擇哪條路都不容易，在消費(fèi)領(lǐng)域，有蘋果、聯(lián)想、惠普，在企業(yè)級有IBM、甲骨文、惠普。不知在實(shí)現(xiàn)私有化之后，戴爾會選擇什么樣更激進(jìn)的轉(zhuǎn)型路徑。