戴爾私有化進(jìn)程開始提速。“好幾年前就有私有化的想法，但想法與行動之間有巨大的差距。”一位戴爾的老員工告訴《中國經(jīng)營報(bào)》記者，這次應(yīng)該是真的。
據(jù)國外媒體報(bào)道，戴爾有望于月內(nèi)宣布由銀湖私募基金收購實(shí)現(xiàn)私有化。1月22日又有消息稱，戴爾已經(jīng)雇用獨(dú)立投資銀行咨詢機(jī)構(gòu)艾弗考爾合伙人公司為其私有化收購計(jì)劃提供咨詢和試驗(yàn)服務(wù)。
私有化：便于更果斷地轉(zhuǎn)型
船大難調(diào)頭。作為曾經(jīng)的PC業(yè)老大，戴爾的轉(zhuǎn)型之路并不順暢。私有化是徹底轉(zhuǎn)型、自救的最佳辦法。
2010年6月，戴爾公司CEO邁克爾·戴爾就曾表示，可能會將戴爾公司私有化，即通過回購股票使公司退市。2010年12月，邁克爾·戴爾還曾以1億美元購買了該公司740萬股股票，當(dāng)時(shí)創(chuàng)下了他5年來的最高單日收購紀(jì)錄。
比起那一次說說就算了，這一次戴爾官方并沒有發(fā)出聲音，但事實(shí)越走越近。
1月22日的消息稱，戴爾已經(jīng)雇用獨(dú)立投資銀行咨詢機(jī)構(gòu)艾弗考爾合伙人公司(Evercore Partners)為其私有化收購計(jì)劃提供咨詢和試驗(yàn)服務(wù)。雇用艾弗考爾為這個(gè)收購交易提供咨詢是為了保證戴爾股東從這個(gè)潛在的收購交易中得到最好的收益。這種收購交易不可能沒有批評。但是，一旦收購交易正式完成，雇用艾弗考爾可能有助于緩解股東訴訟的風(fēng)險(xiǎn)。這樣可以給其他收購公司一些時(shí)間以便提出有競爭力的收購要約。
隨后，1月23日凌晨又傳出消息，微軟將通過“麥則恩投資”形式提供10億~30億美元資金。所謂“麥則恩投資”，就是指如果到特定時(shí)間債務(wù)無法支付，債務(wù)就會轉(zhuǎn)化為股份。
在1月15日，戴爾私有化消息剛剛傳出的時(shí)候，業(yè)內(nèi)似乎并不看好，因?yàn)槿谫Y數(shù)額巨大。戴爾此次私有化的價(jià)格區(qū)間在每股13.5美元~14美元。完成這筆收購，需要買家至少籌集187億美元以收購股權(quán)和債務(wù)，如果私有化伙伴持有最終股份的30%，即56億美元，還需要額外融資131億美元，融資數(shù)額巨大。
隨著銀湖私募基金、艾弗考爾合伙人公司、微軟公司幾個(gè)重要角色逐一浮出水面，戴爾私有化路徑已經(jīng)漸漸清晰，這次顯見是下定決心要走出這一步了。
通常，企業(yè)私有化有幾個(gè)原因，資本市場對企業(yè)不看好、企業(yè)市值低于創(chuàng)始人對其的判斷;公司有些戰(zhàn)略動向不想公開，欲私有化以實(shí)現(xiàn)這種愿望;或者是公司需要重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，需要遠(yuǎn)離指手畫腳的投資者。
由于戴爾近年來的糟糕表現(xiàn)，戴爾的股價(jià)比6年前邁克爾·戴爾重新出任CEO時(shí)下跌了49%，目前戴爾公司是標(biāo)普500指數(shù)成分股中估值最便宜的一只股票。在過去的一年中，戴爾股價(jià)已下跌約1/3。也許正因如此，戴爾公司期望通過私有化來解決轉(zhuǎn)型上的資本壓力。ReticleResearch調(diào)查公司首席分析師Ross Rubin說，不管戴爾意圖為何，私有化對戴爾有利，“私有化可以讓戴爾遠(yuǎn)離投資者審視的目光，節(jié)省上市運(yùn)營的費(fèi)用。而且戴爾還可以靈活處理低利潤率的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。”或許，創(chuàng)始人邁克爾·戴爾有意在退市后，實(shí)施一些更激進(jìn)的策略，以加速其轉(zhuǎn)型進(jìn)程。
方向：蘋果與IBM之間的選擇
1999年，戴爾超過康柏，成為全球PC業(yè)的老大。2004年，創(chuàng)始人邁克爾·戴爾卸任CEO一職，但繼續(xù)擔(dān)任公司董事長。2006年，戴爾被惠普超越，喪失老大的地位。同時(shí)，戴爾賴以成功的直銷模式也受到市場新變化的挑戰(zhàn)，投資者開始懷疑直銷模式的持久性。同年，戴爾高層出現(xiàn)離職潮，多個(gè)高管加盟聯(lián)想集團(tuán)。
無奈之下，邁克爾·戴爾于2007年2月復(fù)出，重新?lián)蜟EO，力圖拯救戴爾。很快，戴爾走下直銷的神壇，打破直銷局限，與全球各地的主要零售商合作，后來又引入渠道代理商。在產(chǎn)品線方面，戴爾兩條線走路：一條是向消費(fèi)端發(fā)力，追求終端產(chǎn)品更酷、更炫、更時(shí)尚，吸引個(gè)人消費(fèi)者。這條線更像是在學(xué)習(xí)蘋果。另外一條是向企業(yè)級發(fā)力，在過去幾年中收購的企業(yè)超過20家，布局云計(jì)算、存儲、網(wǎng)絡(luò)，技術(shù)服務(wù)，這些都集中在企業(yè)解決方案領(lǐng)域。這條線更像是IBM的路徑。有人將戴爾的轉(zhuǎn)型稱為“雙軌制”。
其實(shí)，這種轉(zhuǎn)型需要一個(gè)漫長的過程，很難在三五年內(nèi)見到效果，但資本市場似乎不愿意付出長久的耐心。要知道IBM的轉(zhuǎn)型，就曾經(jīng)歷了十年才算基本完成。當(dāng)初IBM剝離PC業(yè)務(wù)時(shí)，也有很多負(fù)面的評論。最終，因?yàn)镮BM動作較早，所以在企業(yè)級市場穩(wěn)定了其牢固的地位。
戴爾曾經(jīng)成功是因?yàn)槠涓咝У墓?yīng)鏈和適合時(shí)宜的直銷模式，所以它是成本控制和規(guī)模制造的高手。但同時(shí)，它的弱勢在于核心技術(shù)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力。戴爾的產(chǎn)品雖然著力增加時(shí)尚的元素，但I(xiàn)T產(chǎn)品的設(shè)計(jì)是從內(nèi)到外的技術(shù)的完美組合，戴爾的內(nèi)功略顯不足。此外，由于戴爾多年在直銷模式下形成一種慣性，更關(guān)注成熟產(chǎn)品、成熟市場，而對新興的產(chǎn)品反應(yīng)略慢，在手機(jī)、PAD等新興產(chǎn)品上反應(yīng)都不夠快，決心也不大。而在企業(yè)級市場，戴爾通過近年的收購，初步形成較完整的解決方案，但沒有像甲骨文的數(shù)據(jù)庫那樣的核心客戶必須選擇的產(chǎn)品。戴爾畢竟比IBM、甲骨文、惠普起步晚，雖然下決心力拓企業(yè)級市場，但也遇到來自競爭對手不小的阻力。
擺在戴爾面前的狀況是，“兩條路徑”走得都不順利。無論選擇哪條路，都需要更大的決心去重新打造自己的核心競爭力，也需要更多的投資。從目前來看，戴爾似乎更傾向于向企業(yè)級市場加大力度。從第三方數(shù)據(jù)來看，目前整個(gè)全球IT行業(yè)總價(jià)值達(dá)到3萬億美元。這3萬億美元按客戶群細(xì)分，有0.25萬億美元是消費(fèi)級市場，有2.75萬億美元是政府和企業(yè)級市場。
選擇哪條路都不容易，在消費(fèi)領(lǐng)域，有蘋果、聯(lián)想、惠普，在企業(yè)級有IBM、甲骨文、惠普。不知在實(shí)現(xiàn)私有化之后，戴爾會選擇什么樣更激進(jìn)的轉(zhuǎn)型路徑。