2012年整體集成電路市場情況并不理想，出口大量萎縮，在國內(nèi)市場中，民用品電器市場同樣感覺到了購買力的下降。中小型企業(yè)在生意接單方面都有所保留，以避免資金的過渡緊張。政府方面對于中小企業(yè)資金的控制，以及對于部分加工型企業(yè)支持力度的下降，都對分銷行業(yè)有著不同程度的影響。

在這種整體經(jīng)濟形式不樂觀的市場環(huán)境下，國際性大分銷商是多產(chǎn)品線、多市場領(lǐng)域、大量庫存、大量資金運作的經(jīng)營模式，這時所面臨的是過冬，即使少贏利甚至不贏利都可以考慮，更多的是要考慮有持續(xù)的銷售額的增長，可以像駱駝一樣度過惡劣環(huán)境。對于我們英特翎科技這樣本土型的小分銷商而言，我們需要保持不斷的贏利，才可以留住人才，獲得資金，贏得發(fā)展。

英特翎科技總經(jīng)理章陽

從另外的角度講，市場經(jīng)濟的情況對于英特翎科技這樣的中小分銷商來說有影響又不應(yīng)該有影響。我們在市場份額中所占的比重很小，單一客戶或者說單一市場的減少，我們可以通過增加客戶數(shù)量，擴大銷售領(lǐng)域的方式來彌補。開拓新的生意就意味著需要新的拓荒工作。而我們沒有國際性大分銷商的眾多產(chǎn)品線，沒有眾多的大型客戶，沒有龐大的庫存，我們有的是對于生意的靈敏度與靈活性。所以英特翎科技現(xiàn)在采取多點經(jīng)營的方式，在2011年10月份采取了各事業(yè)部獨立運營的發(fā)展方式。

例如代理事業(yè)部，2011年成功地將手機領(lǐng)域客戶從原有的山寨客戶群，轉(zhuǎn)型到以品牌大客戶為主的客戶群。如與阿爾卡特公司和康佳集團合作等等。華南事業(yè)部則加強了與車載產(chǎn)品、工業(yè)客戶的深入合作，不論是在資金配合上，還是物流配合等多方面贏得客戶的好評。華東事業(yè)部擁有著一批以占丹總經(jīng)理為首的專業(yè)LED銷售人才，重點集中所有人力持續(xù)開拓LED照明領(lǐng)域市場，我們對于LED產(chǎn)品在照明領(lǐng)域的應(yīng)用充滿信心。同時為各加工型企業(yè)內(nèi)地遷移所面臨的辦事處管理等方面積累經(jīng)驗并做相應(yīng)的準(zhǔn)備。國際事業(yè)部則秉承公司與國際TBF平臺近十年合作的基礎(chǔ)，不斷擴大國際現(xiàn)貨服務(wù)范圍，并新增與部分工廠合作向海外客戶銷售現(xiàn)貨庫存。

這些事業(yè)部的劃分就如同小型連鎖超市，針對不同的區(qū)域，不同的客戶需求，提供著不同的專業(yè)化便利服務(wù)，以獲得我們的服務(wù)價值。然而對于這種連鎖超市方式的經(jīng)營，也必須要慎重，多點聯(lián)合操作的特性是放大，那么既然可以放大優(yōu)點，同時也會放大缺點。所以在采用此方式前，需要對內(nèi)部體系改進(jìn)并不斷完善，只有這樣才能形成一個良性循環(huán)。因此在2011年經(jīng)濟行情不好的幾個月里，我們對公司進(jìn)行了大幅度的改革完善，完成了ISO9001認(rèn)證，各事業(yè)部的定位分工，人員授權(quán)等等。

當(dāng)然，并不是事業(yè)部成立就能夠解決所有問題，小分銷商所面臨的是多點小生意匯集的經(jīng)營模式，并不能參照許多國際性大分銷商那樣獲得一個長期大量的訂單。大企業(yè)是制度管理為核心，而對于很多中小型企業(yè)而言，還是以人為管理核心，所以各事業(yè)部人員必須自主積極的以訂單管理為核心才可以。也就是說他們工作的投入與細(xì)致程度直接影響著效益的好壞。今年我們在事業(yè)部改革的同時，大膽的給予各事業(yè)部不同的、有效的激勵政策和授權(quán)管理，我們希望公司獲得效益的同時，給予他們更多的物質(zhì)與個人能力上的提升，從而實現(xiàn)公司與事業(yè)部管理者的雙贏。

英特翎科技作為本土型混合型分銷商，有許多不足和正在改進(jìn)的地方，需要多與同行業(yè)各企業(yè)學(xué)習(xí)，這幾年過程中，無論是從全球性的國際化大企業(yè)，還是從華強北的幾人的柜臺，都為我們的成長提供了很多寶貴的經(jīng)驗和意見。作為同行，我們絕對不是競爭對手，是共同發(fā)展的行業(yè)伙伴，分別就各自的特色為不同客戶提供著各自的服務(wù)，希望我們在2012年中，與分銷代理行業(yè)的商家一同獲得更好的成績。