LG電子首席執(zhí)行官具本俊（騰訊科技配圖）

騰訊科技訊（郭曉峰）8月29日消息，嚴(yán)重缺乏自主權(quán)的LG電子正走在衰敗“歧途”，手機(jī)部門遭遇連續(xù)第五個(gè)季度虧損，市值淪落到約是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手HTC、諾基亞的三分之一，而造就這一切歸根在于LG所謂的“本土化策略”：太把自己當(dāng)外人。

LG手機(jī)部門成公司最大毒瘤

LG電子于1993年進(jìn)入中國(guó)，和其他跨國(guó)企業(yè)不同，LG電子自進(jìn)入中國(guó)起，便發(fā)誓要和中國(guó)成為“一家人”，即“要做一家成功的中國(guó)企業(yè)，而不是在中國(guó)市場(chǎng)取得成功的外國(guó)企業(yè)。力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的本土化、產(chǎn)品的本土化和人才的本土化”，也就是LG所謂的“本土化策略”。

截至目前，在此整體策略的指引下，LG電子在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)深耕了近20年。自從LG電子進(jìn)入中國(guó)起，就在中國(guó)國(guó)內(nèi)快速布局，迅速建立起惠州、天津、沈陽(yáng)、南京、青島、煙臺(tái)等一共13家生產(chǎn)基地，原材料采購(gòu)及工廠員工均立足于中國(guó)本土，生產(chǎn)的規(guī)?；欢ǔ潭壬辖oLG帶來(lái)了較大的成本優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品不僅滿足中國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)銷，還用于大量出口國(guó)外——不得不說(shuō)，LG的“生產(chǎn)本土化策略”已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)。

之后的LG，在中國(guó)不可謂不努力，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)也不可謂不重視，但在中國(guó)打拼了將近20年以后，LG在中國(guó)的品牌知名度和認(rèn)可度一直處于高不成低不就的狀態(tài)，在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)也是連連虧損。

LG電子因?yàn)橹悄軝C(jī)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)不善，手機(jī)部門遭遇連續(xù)第五個(gè)季度虧損，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致LG股價(jià)大跌，迫使其進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。而多次的手機(jī)虧損也使得LG電子整個(gè)業(yè)績(jī)頻頻下滑。

LG手機(jī)部門已經(jīng)成為公司的最大毒瘤，其股價(jià)今年也下降了一半還多，表現(xiàn)差于HTC和諾基亞。其目前的市值只有75億美元，約是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手HTC、諾基亞的三分之一。

人才本土化淪為空談

貝葉思咨詢認(rèn)為，雖然LG電子對(duì)中國(guó)市場(chǎng)傾慕已久，并常常表示“對(duì)本土化矢志不渝”，但它實(shí)際上卻常常不解本土化的風(fēng)情。而這種不解風(fēng)情，歸納起來(lái)一句話就是：太把自己當(dāng)外人。具體體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

雖然LG電子把大批工廠搬到了中國(guó)，在中國(guó)設(shè)置了多個(gè)技術(shù)研發(fā)中心和設(shè)計(jì)中心，但也僅僅只是實(shí)現(xiàn)了“生產(chǎn)的本土化”，在企劃、研發(fā)、設(shè)計(jì)甚至市場(chǎng)營(yíng)銷等環(huán)節(jié)上，重要決策權(quán)依然牢牢掌控在LG韓國(guó)總部手中。

這種“家長(zhǎng)式”的管理不僅企劃、研發(fā)和設(shè)計(jì)在中國(guó)無(wú)法得到自主權(quán)，即使LG電子中國(guó)總部，在很多戰(zhàn)略方向和重大決策上，也都是嚴(yán)格執(zhí)行總部的指令，一定程度上缺乏相應(yīng)的自主權(quán)。由于總部遠(yuǎn)離中國(guó)市場(chǎng)，這不僅造成決策流程緩慢延誤戰(zhàn)機(jī)，同時(shí)也導(dǎo)致總部決定的很多具體操作策略與市場(chǎng)實(shí)際現(xiàn)狀差距較大，脫離市場(chǎng)。

眾所周知LG在強(qiáng)調(diào)其本土化策略時(shí)，一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)就是“人才本土化”。在實(shí)際執(zhí)行過程中，LG也確實(shí)啟用了相當(dāng)一部分本土人才擔(dān)任LG在中國(guó)公司的中高層。但這僅僅是問題的一面，翻開問題的另一面，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)LG在啟用這些本土人才的同時(shí)，也給這些所謂的“本土化人才”設(shè)置了種種限制。

這些限制歸納起來(lái)得到的結(jié)果就是：本土人才即使是管理層，也無(wú)法的到真正的實(shí)際權(quán)力，也無(wú)法被給予充分的信任，因此導(dǎo)致其缺乏真正施展才能的空間。這進(jìn)一步導(dǎo)致兩個(gè)基本的結(jié)果：其一，安于現(xiàn)狀者繼續(xù)留在LG平庸的執(zhí)行上方下達(dá)的命令；其二，有志者則可能選擇離開LG并另尋可發(fā)揮才能的用武之地。

回想2010年初上任不到一年的LG電子(中國(guó))移動(dòng)通信事業(yè)部總經(jīng)理任偉光的離職，縱然有LG手機(jī)在中國(guó)整體業(yè)績(jī)不佳的原因，但真正決定性的原因，恐怕與無(wú)法得到充分的信任與授權(quán)，從而無(wú)法全面展開手腳也有著莫大的關(guān)系。

而最近有消息表明LG電子將不再繼續(xù)任用本土化人才擔(dān)任中國(guó)公司的高層，并在所有重要職位上重新啟用韓國(guó)籍人員，也一定程度上說(shuō)明其最初的“人才本土化”的策略已經(jīng)被放棄，至少在管理人員層面已被放棄。

此外，LG電子在品牌和產(chǎn)品定位上出現(xiàn)偏差。LG電子在中國(guó)所謂的“本土化企業(yè)”的定位，實(shí)際上和其全球品牌形象定位一定程度上是存在差異的。LG進(jìn)入中國(guó)以后，最初以低價(jià)策略（相對(duì)于其他外資企業(yè)）和大力的宣傳推廣強(qiáng)力介入市場(chǎng)，意圖在于一方面能夠快速搶占市場(chǎng)份額，另一方面較低的價(jià)格也能更快得到中國(guó)市場(chǎng)認(rèn)可和接受。這最終得到的一個(gè)結(jié)果就是：中國(guó)消費(fèi)者對(duì)LG電子產(chǎn)品的形象認(rèn)可是“中等偏上的品牌”。

但正當(dāng)中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，中產(chǎn)階級(jí)迅速形成，中檔和中檔偏上的產(chǎn)品成為需求量最大、最熱銷的產(chǎn)品時(shí)，LG電子韓國(guó)的管理層為了保持和“全球高端市場(chǎng)”策略的同步，在中國(guó)也開始逐步放棄最占優(yōu)勢(shì)的中等偏上市場(chǎng)的有利地位，轉(zhuǎn)而專注于高端策略，并且在此策略的指引下，推行高端產(chǎn)品并銷售以高端的價(jià)格。這就難免在消費(fèi)者心目中形成一個(gè)落差——“中檔的品牌，過高的價(jià)格”。而這種落差，很大程度上將會(huì)影響消費(fèi)者對(duì)品牌或產(chǎn)品的認(rèn)可度。

其次，LG電子從來(lái)就沒有以本土市場(chǎng)為依托，推出完全本土化的產(chǎn)品。中國(guó)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)重缺乏自主權(quán)，大多只是充當(dāng)總部手腳的執(zhí)行角色。這就使得LG在中國(guó)國(guó)內(nèi)推出的產(chǎn)品，鮮有完全基于中國(guó)市場(chǎng)和消費(fèi)者的真正需求而策劃研發(fā)的產(chǎn)品，大多要么是把全球化的產(chǎn)品直接移植到中國(guó)市場(chǎng)，要么則是在全球化的產(chǎn)品上增加一點(diǎn)中國(guó)元素的外觀設(shè)計(jì)，僅此而已。而這實(shí)際上與其“產(chǎn)品本土化”的初始戰(zhàn)略是有較大背離的。[!--empirenews.page--]