在諸多的批評和質(zhì)疑聲中，他正在給微軟這家龐大的公司注入新的活力。

上一次采訪微軟全球CEO史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)還是4年前，那時微軟還在不遺余力地推銷著Windows Vista和音樂播放器Zune。

在這4年中，科技產(chǎn)業(yè)和數(shù)字消費產(chǎn)品形態(tài)都發(fā)生了巨大的變革：移動終端正在成為個人娛樂和辦公的必備設備，越來越多的人開始習慣沒有Explorer的獲取網(wǎng)絡信息的方式，而業(yè)內(nèi)人士也已習慣商業(yè)新聞頭條的主角是蘋果、谷歌，而非微軟。

鮑爾默的中國之行選擇在微軟2011財年第3季財報發(fā)布之后。在Windows 7和Office 2010的支撐下，2011財年的第1季微軟便取得了史上最好業(yè)績——收入162億美元，凈收入同比增長51%。而剛剛過去的第3財季，其收入又攀高到164億美元。其中，商業(yè)軟件部門(Business Division)同比增長21%，達53億美元；服務器和工具部門(Servers and Tools)增長11%，達41億美元；娛樂和設備部門(Entertainment and Devices Division)則同比大幅增長了60%，收入達到20億美元。雖然在線服務部門(Online Services Division)部門延續(xù)虧損(負7.26億美元)，但是收入同樣實現(xiàn)了14%的增長，達到6.84億美元。

在這些漂亮的財務數(shù)字面前，鮑爾默在媒體面前應該感到意氣風發(fā)。

然而事實似乎并非如此。

在鮑爾默擔任微軟CEO 的10年間，雖然公司的收入在不斷增長，但微軟的股票卻一直表現(xiàn)平平，長期徘徊在20～30美元之間。這都來自于那個投資者10年間一直追問，但鮑爾默尚未給出滿意答復的質(zhì)疑：“當Windows和Office軟件的市場飽和之后，微軟需要如何保持增長？”

人們看到，除了谷歌利用網(wǎng)絡服務和開源軟件持續(xù)侵入微軟地盤之外，盈利能力并不如微軟的蘋果公司，在喬布斯近年來不斷推出改變業(yè)界生態(tài)的新產(chǎn)品制造中，市值也超越了微軟。就在2010年，IBM的市值也曾短暫超越過微軟。

或許在投資者們看來，10年之間，微軟除了Office和Windows外別無長物。

普通投資者認為它很少進行創(chuàng)新，仍舊依賴于封閉的文檔格式、毫無顧忌的產(chǎn)品捆綁、以及維護與政府、企業(yè)的舊日情誼。特別是在手機PC化的偉大圖景逐漸成真的今天，實現(xiàn)方式卻與Windows無關。

并且，在周圍一片懷疑氣氛中，微軟的負面新聞也層出不窮：在比爾·蓋茨退出執(zhí)行團隊后的2009財年出現(xiàn)了歷史上第一次凈收入減少并進行裁員；移動終端產(chǎn)品表現(xiàn)平平，逐漸被對手超過；投資的項目不斷關閉，高層人員相繼離職……

實際上，不僅是普通投資者，唱衰的硅谷“巫師”還包括風險投資家保羅·格雷厄姆(Paul Graham)，對沖基金經(jīng)理David Einhorn，以及微軟前副總裁Dick Brass。

“10年內(nèi)，利潤提高了3倍。為什么我們的股價在資本市場保持不變？可能是因為人們對未來還有疑慮?！痹诮邮堋渡虡I(yè)價值》采訪之時，鮑爾默首先做了這樣的一次自問自答。

實際上，鮑爾默最近的頻繁亮相，正是意圖向外界解釋這些問題。

必須注意的是，鮑爾默這次來到中國，也是在微軟產(chǎn)品做出重大改進之后——由Windows 7對Windows Vista和Windows XP的大規(guī)模換代尚未結束，充滿想象空間的Windows 8已經(jīng)在D9大會上展現(xiàn)在世人面前；Windows Phone 7(以下簡稱WP7)手機已經(jīng)開始熱賣，并且在半年之內(nèi)出人意料地做出兩次重要版本升級。如果算上Kinect、Office2010、新版云平臺Azure等其他在2010年推出的種種新產(chǎn)品，以及長期跳票后剛剛在6月份推出的Office365，鮑爾默似乎已經(jīng)拿到一些證據(jù)來回應上面的質(zhì)疑。

實際上，在人們被喬布斯所帶來的令人眼花繚亂的產(chǎn)品光環(huán)炫目的同時，鮑爾默也正在對微軟進行著一場波瀾壯闊的維新運動。在微軟面向個人用戶、企業(yè)用戶的各種新產(chǎn)品背后，是鮑爾默為微軟設計的未來大棋局。而在鮑爾默維新的同時，微軟的文化也在悄然發(fā)生變化。

在很多人懷疑微軟這位幾近不惑之年的巨人似乎已經(jīng)失去了科技先知光環(huán)的時刻，高舉“軟件加服務” (Software+Services)大旗的鮑爾默要改變這一切。他要帶領沒有比爾·蓋茨的微軟重拾霸業(yè)。

Windows的蝶變

Windows Vista的表現(xiàn)一直是微軟近年來廣受詬病的重要原因。這不僅僅是因為它開機速度緩慢、兼容性不高，最主要的是它將微軟的傳統(tǒng)軟件升級思路又延續(xù)了3年，而沒有反映出互聯(lián)網(wǎng)服務、PC與移動終端結合的大趨勢。

而微軟在2009年末推出的Windows 7，則比較成功地改進了Vista所存在問題。它采用易用化新引擎，減少內(nèi)置功能，特別是基于應用服務和移動場景應用的設計，使其被認為是微軟歷史上首個基于用戶體驗，而非機器功能出發(fā)設計的操作系統(tǒng)。

Windows 7確實是微軟歷史上銷售最快的產(chǎn)品。它在誕生8個月內(nèi)銷售了1.5億份，平均每秒售出7份拷貝。今年，市場上已售出3.5億臺安裝了Windows操作系統(tǒng)的電腦，這是一個相當驚人的數(shù)字。

引人注目的是，微軟并沒有把Office 2010同Windows 7捆綁在一起。實際上，強調(diào)“為PC、手機和瀏覽器等多個平臺提供最為優(yōu)異的辦公體驗”的Office 2010，在提高人們工作效率方面表現(xiàn)突出。舉例來說，OneNote系列產(chǎn)品取代紙筆，在電子書寫來做筆記方面實現(xiàn)了創(chuàng)新。

而人們可以看到，更晚上市的Explorer 9已經(jīng)為Windows 7帶去了采用網(wǎng)頁App呈現(xiàn)的方式，在很多基于互聯(lián)網(wǎng)服務的體驗上已經(jīng)是大幅度邁進。

2011年6月初，微軟在D9大會上展示了Windows 8，這是給人們帶來無限想象空間的微軟作品——它支持ARM架構的系統(tǒng)級芯片(SOC)，經(jīng)典的“開始”菜單將在觸控體驗優(yōu)先的設計中消失(Windows 7并沒將觸控作為首要體驗設計)。更重要的，在演示會透露的信息中，Windows 8即將開放平臺。

以上信息透露了一個頗具想象空間的可能： Windows 8將統(tǒng)一PC和平板電腦。雖然它的很多細節(jié)尚未透露，如云端服務在Windows 8中如何體現(xiàn)？Kinect、Skype將如何被整合？以及與硬件廠商的合作模式。但人們對整合抱有厚望，因為Xbox Live已經(jīng)被較好地整合進了WP7。

在Wintel稱霸時代漸近尾聲的時刻，鮑爾默給微軟產(chǎn)品做出的這些巨大變革，使人們重拾對微軟的信心。[!--empirenews.page--]

比PC系統(tǒng)更能反映鮑爾默這種變革決心的，是WP7。它是微軟用一年時間，將Windows Mobile完全推到重來的作品。

iPhone問世之后，Windows Mobile的市場立刻萎縮。在草草制作出一個過渡產(chǎn)品Windows Mobile 6.5之后，下定決心革新的鮑爾默于2008年年中委派微軟老兵 Andy Lees 擔任移動通信業(yè)務高級副總裁，由其重新對手機部門的未來發(fā)展進行調(diào)研。結果便是在2008年11月重啟手機項目，并且是完全從頭開始。

微軟移動產(chǎn)品部門負責人Joe Belfiore如此描述微軟重啟手機業(yè)務前后的局面對比：“曾經(jīng)的團隊哲學是‘有家 OEM 廠商說我們打算賣100萬部手機’。他們的主要目標是 OEM 廠商。現(xiàn)在的目標是個人用戶。” 現(xiàn)在，基于易用的用戶體驗改善，和向云時代演進成為WP7挺進移動市場的興奮點。

我們已經(jīng)可以看到，WP7 不再如Windows Mobile般依賴滿屏的圖標按鈕，而是依靠微軟命名為“Metro”的排版來展示不同的功能，并且具備了一些比iPhone還優(yōu)良的設計，如更為活躍的開始屏幕和鎖機畫面。

其實，只要回顧一下微軟手機研發(fā)的歷史，就能充分了解WP7對于微軟而言的重大意義。

同很多領域一樣，“先知”比爾·蓋茨是最早預言手機PC化趨勢的人。

早在1996年11月的美國COMDEX 展會上，微軟便發(fā)布了Windows 95 的縮減版Windows CE 1.0，它的定位是手機和PDA操作系統(tǒng)。無論是失敗的Windows CE，還是2000年獲得短暫成功的Pocket PC(此名即是微軟做手機思路的真實寫照)，以及隨后的Windows Mobile，包括這一系列的最后一次失敗嘗試——Kin(它是微軟歷史上最短命的產(chǎn)品)，微軟的思路都是把PC裝進口袋——將PC操作系統(tǒng)的功能簡化后打包塞入手機。

其實，比爾·蓋茨看的方向是對的，移動會是趨勢。然而，他忽略了體驗大于功能的時代的來臨。比爾·蓋茨仍然一直簡單認為PC將很快被移動設備完全取代。正是這種思路，導致了把PC完全裝進口袋的想法，這直接促使微軟沒有將研發(fā)精力放在改進用戶體驗上。比爾·蓋茨的這一偏頗，喬布斯在2007年D5大會上便已經(jīng)指出。

PPC問世10年后，微軟發(fā)布全新的系統(tǒng)Windows Phone 7。WP7幾乎完全重新開發(fā)，這一舉動等同于宣告了Windows Mobile的徹底失敗。10年的努力，微軟又回到了起點。

無論是Windows Vista，還是Windows Mobile，或者其他一干產(chǎn)品，鮑爾默最終決定按下微軟自己的“CTRL+ALT+DEL”，重啟自己老舊且止步不前的重量級產(chǎn)品，擁抱新的開始。

顯然，鮑爾默的這種魄力是之前的微軟所缺乏的，他也因此受到了外界的諸多好評。

我們可以看到，鮑爾默對微軟所做的變革不僅僅是在產(chǎn)品思路，還包括團隊協(xié)作、執(zhí)行力等各個層面——Windows Vista和Windows 7的間隔長達3年；而如今，僅WP7在2011年上半年，就發(fā)布了代號為NoDo和Mango的兩次大幅度更新。

正是在這種良好的預期之下，IDC甚至預測到2015年，WP7將搶占行業(yè)第二的位置。

觀察者認為，近幾年微軟針對Windows平臺和Office思路的改變，體現(xiàn)了鮑爾默對之前改革微軟思路的揚棄，并且順應了桌面系統(tǒng)、網(wǎng)絡應用、移動終端三者無縫對接的潮流。在“軟件加服務”的口號背后，是對核心業(yè)務所做的再一次進化努力。

而正是因為受鮑爾默“這是一個非常大的挑戰(zhàn)”的誘惑，現(xiàn)任微軟大中華區(qū)董事長兼CEO的梁念堅選擇了把自己和微軟綁在一起。他在接受《商業(yè)價值》采訪時說：“如果只是想把手頭業(yè)務做好，我可以留在摩托羅拉。選擇，是因為我看到一家公司轉型的挑戰(zhàn)?！?/P>

Web的得與失

微軟的收入主要來自于兩個部門——Windows平臺部門(Windows & Windows Live Division)和商業(yè)部門(Microsoft Business Division，主要產(chǎn)品之一是Office)。而在線服務部門(Online Services Division)2010財年虧損23多億美元，其主要部門產(chǎn)品包括Bing、MSN、廣告和發(fā)布工具等。

多數(shù)人認為，新時代已經(jīng)開啟多年的今天，Windows和Office應被看成是一個現(xiàn)金流來源，而非收入增長來源。并且，兩者取得收入的形式在10年內(nèi)基本沒有變化——版本升級。而隨著互聯(lián)網(wǎng)協(xié)作辦公以及云計算時代的到來，這兩者的重要性應當逐漸衰退。

其實，微軟對互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略染指也是絕對地超前。早在1988年，比爾·蓋茨便授意鮑爾默指揮微軟歷史上最偉大的程序員大衛(wèi)·卡特勒等人，進行了Windows NT的研發(fā)，并于1993年面世(Pascal Zachary的《觀止》一書曾對此段傳奇經(jīng)歷有詳細描述)。

比爾·蓋茨的意圖很明確：微軟的Dos和Windows系統(tǒng)已經(jīng)定義了大多數(shù)人使用PC的方式，而他將要給誕生半個多世紀的計算機以再次革命——將軟件從硬件的控制中解放出來，并且將微軟壟斷的桌面疆域擴展到網(wǎng)絡，延續(xù)微軟的巨大優(yōu)勢。

微軟并非沒有捕捉到機會。1998年，它就把LinkExchange這個收費搜索的先驅收歸麾下。然而還未產(chǎn)生出效益，便將機會拱手讓給谷歌。

其實，微軟在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務上所犯的錯誤和操作系統(tǒng)是一樣的——過分強調(diào)它與Windows結合的強大功能，而忽略了用戶體驗和內(nèi)容創(chuàng)新。而谷歌等互聯(lián)網(wǎng)公司給微軟帶來的根本性沖擊，就在于改變了傳統(tǒng)軟件產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)布模式。谷歌的Docs、Zoho和OpenOffice.org等產(chǎn)品都是Office的免費替代品，而Chrome和大眾期盼的Chrome OS是谷歌利用互聯(lián)網(wǎng)繼續(xù)侵犯微軟領地的有力武器。

實際上，微軟自己很早就意識到這個問題。2005年，比爾·蓋茨和鮑爾默那次著名的“為了一個人而收購整個公司”的事件，就是為了讓另一位敏感的科技先知——雷·奧茲來領銜構建微軟的互聯(lián)網(wǎng)大業(yè)。后者也是微軟歷史上僅有的兩位首席架構師之一(另一位是比爾·蓋茨本人)。

2005年，奧茲在轉投微軟不久后，寫下著名的《互聯(lián)網(wǎng)服務時代來臨》備忘錄，可視為微軟向互聯(lián)網(wǎng)正式進軍的宣言。這份備忘錄描述了微軟需要怎樣高舉“軟件+服務”這面大旗，才能延續(xù)其強盛的地位。包括鮑爾默在內(nèi)的諸多微軟員工，都將這份備忘錄奉為圭臬。

在奧茲的策略之下，鮑爾默在2005年對微軟進行了大規(guī)模的部門調(diào)整。將原有的按照7個產(chǎn)品線劃分的部門歸類為平臺、商業(yè)應用和數(shù)字娛樂三大部門。隨后，鮑爾默又在微軟內(nèi)部建立起了數(shù)個與互聯(lián)網(wǎng)有關的子業(yè)務部門。

微軟在布局完成之后，便舍棄了Inktomi和Overture提供的搜索服務，推出自己的MSN搜索(后改名為Live搜索)。這應該算作微軟重新規(guī)劃互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的第一個產(chǎn)品。幾年后，他挖來了同樣以搜索和在線廣告服務見長的前雅虎公司的高管陸奇執(zhí)掌在線服務集團，負責新成立的搜索和廣告平臺集團。[!--empirenews.page--]

雖然持續(xù)虧損，但在線業(yè)務仍是微軟這5年來動作最頻繁的領域。我們可以通過盤點，來計算一下微軟的得失。

微軟的互聯(lián)網(wǎng)動作主要體現(xiàn)在收購以及收購后的業(yè)務整合上。2007年，鮑爾默擲出60億美元收購市場規(guī)模龐大的廣告軟件及服務提供商 aQuantive，將aQuantive公司的原班人馬變成廣告和發(fā)布商解決方案集團，為自己的互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)務，特別是搜索引擎業(yè)務探索商業(yè)模式。

實踐證明，微軟這次數(shù)額僅次于Skype的收購是有遠見的。2009年，微軟在收購雅虎未果之后，推出了嶄新的搜索工具Bing。不久之后，便宣布整合Twitter和Facebook，提供實時信息更新搜索。2009年12月，微軟和雅虎達成協(xié)議，為其提供搜索業(yè)務。而將微軟的搜索服務變現(xiàn)的，便是aQuantive強大的廣告發(fā)布平臺。

aQuantive和Bing的合作，直接帶來2010財年在線廣告收入同比增長8%，達到19億美元。

2007年，比aQuantive更重要的一場收購，是鮑爾默簽下了一張2.4億美元的支票付給Facebook，從而收購了這家Web2.0新貴公司1.6%的股權，傳聞谷歌之前也競購了Facebook的股權。此次收購，讓鮑爾默在很大程度上控制了這家熱門社交網(wǎng)站的在線廣告。根據(jù)協(xié)議，微軟得到了Facebook在美國市場之外的網(wǎng)站條幅廣告放置權。這部分市場大約占據(jù)了這家社交網(wǎng)站當時近5000萬活躍用戶中的60%。另一方面，微軟在2011年之后，就能夠得到包括美國本土市場在內(nèi)的全部相應廣告放置權。

比現(xiàn)實利益更重要的是，微軟通過收購Facebook股份，找到了在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務上抗衡谷歌的聯(lián)合力量——兩者在2010年共同推出了在線文檔共享網(wǎng)站Docs.com，意圖阻擊谷歌在在線辦公軟件領域的強勁攻勢。

其實，正是和Facebook聯(lián)盟之后，微軟才有了與谷歌在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務上叫板的底氣。谷歌宣布Google Buzz計劃之后，微軟破例地主動發(fā)表“微詞”：“人們并不需要另一個社交網(wǎng)絡，他們需要的僅是聚合的方便。而這點我們已經(jīng)做到——微軟的Hotmail用戶已經(jīng)在我們2008年同F(xiàn)lickr、Facebook、Twitter和75家其他伙伴的合作中獲得了想要的東西?！?/P>

2009年，微軟和Netflix(其創(chuàng)始人兼CEO Reed Hastings如今是微軟的董事會成員)用股權置換的方式進行了股份收購，并且讓Xbox 360玩家可以享用來自Netflix的免費在線電影。后者的付費用戶數(shù)在2010年暴增900萬，達到2280萬，超越了美國所有有線電視公司。Netflix的龐大用戶也是微軟意圖拓展的重要廣告市場。

不久前，微軟進行了歷史上目前最大手筆的一次收購——85億美元收購Skype。

有評估機構認為，Skype不值這個價。該公司不僅在2010年虧損700萬美元，而且除了免費音頻和視頻通話系統(tǒng)以外，一直沒有開發(fā)出增加收入的產(chǎn)品和新的盈利模式。

然而，若從Skype品牌的角度評估，作為“網(wǎng)絡電話”的代名詞，Skype的用戶數(shù)量和增長率都非常誘人。雖然過去8年持續(xù)虧損，但其用戶數(shù)每年增長40%，而且社交功能尤其強大。數(shù)據(jù)顯示，2010年Skype的注冊用戶從4.71億增至6.63億，活躍用戶數(shù)達到1.7億。微軟收購Skype后，可以與Google Voice和Facetime三足鼎立。不但可以用來進行個人用戶的通話、視頻需求，還可以彌補企業(yè)級服務Microsoft’s Dynamics CRM中缺失的一環(huán)。

“在收購前，我們做了一個計劃，列出了我們認為Skype所能帶來的價值，以及所有能將Skype產(chǎn)品與微軟結合在一起的、有趣的、激動人心的和有價值的特質(zhì)。我們希望將其與微軟自己的開發(fā)成果相結合，借此改變?nèi)藗兊臏贤ǚ绞?。因為，以后語音、視頻都有機會進行整合，除了一對一的討論，群組會議也非常重要?！滨U爾默對《商業(yè)價值》興致勃勃說。“我已經(jīng)有機會參觀了位于愛沙尼亞首都塔林Palo Alto的Skype創(chuàng)業(yè)之初的辦公室，以及位于倫敦和斯德哥爾摩的辦公室。他們是一個卓越的團隊，擁有與微軟相同的核心理念、面向工程、面向開發(fā)的文化。微軟和Skype將一起創(chuàng)造更強大的企業(yè)，我們將努力實現(xiàn)這樣的目標?！?/P>

總體上來看，微軟的Web事業(yè)進展“得”大于“失”。而在今年年中，Google Wave慘淡收場，F(xiàn)acebook和Twitter強勢崛起，蘋果在個人用戶云計算領域先聲奪人——互聯(lián)網(wǎng)服務領域群雄割據(jù)，微軟尚有逐鹿的機會。

雖然aQuantive等棋子尚未充分發(fā)揮盈利作用，在線服務部門的虧損還在擴大(微軟財報將其解釋為“收購公司和購買流量所致”)，但鮑爾默的互聯(lián)網(wǎng)動作確有可圈可點之處。

而另一個容易被忽略的事實是，微軟在線服務部門2010年的收入是22億美元，雖然只占微軟總收入的3.5%，但已經(jīng)是谷歌2010財年收入的7.6%。

“我們只是需要更長的時間，才能取得與谷歌競爭的突破性進展?！滨U爾默對《商業(yè)價值》說。

鮑爾默的努力沒有白費，似乎局勢正在朝有利于微軟的方向發(fā)展。

今年5月份，微軟宣布，Bing將根據(jù)Facebook的社交數(shù)據(jù)庫調(diào)整搜索結果——不再用一個單獨的懸浮面板展示朋友在Facebook上“Like”的內(nèi)容，而是直接根據(jù)“Like”數(shù)據(jù)對搜索結果進行重新排序。這意味著Facebook的分享體驗和Bing的搜索體驗，將很大程度上取決于對方，同時也表明微軟和Facebook將越走越近——雙方從信息匹配、到數(shù)據(jù)對接，再到算法彌合，不斷地精益求精。而Bing與“Like”等按鈕的聯(lián)合，顯然步伐大于谷歌的“+1”，足以震撼正在逐漸喪失優(yōu)勢的谷歌，進而推進了微軟智能搜索的市場地位。“用戶需要決策搜索，而不是陷于海量信息的搜索結果”，鮑爾默如是說。此外，微軟還可以分享Facebook的廣告資源。

而從2011年2月份開始，IE7、IE8和IE9用戶就已經(jīng)可以從 Bing 工具欄訪問自己的Facebook 賬戶了。

除了以上的成就之外，微軟以身作則，包括Exchange、Sharepoing、Dynamics CRM等，都已經(jīng)在近期實現(xiàn)了在線服務。而即將上市的 Office 365，則會在根本上樹立微軟在線辦公的優(yōu)勢地位，與谷歌拉開距離，加快云計算戰(zhàn)略的部署。

“云”中的戰(zhàn)爭

雖然尚未盈利，但顯然Web服務是鮑爾默打算長期培育的業(yè)務，而微軟所面臨的真正急迫挑戰(zhàn)，來自于個人操作系統(tǒng)的移動化和企業(yè)級服務的云端化。這兩個微軟最核心業(yè)務領域的技術進展，直接決定著微軟近期的業(yè)務可持續(xù)性。特別是后者，因為云服務意味著用戶與操作系統(tǒng)隔離。

其實，互聯(lián)網(wǎng)應用平臺與云端服務本來就是一對孿生兄弟。因此鮑爾默很明白，微軟在互聯(lián)網(wǎng)領域的成功與否，與在云端戰(zhàn)略的成功與否關聯(lián)甚大。谷歌在前者取得領先，而微軟在后者似乎已經(jīng)建立起優(yōu)勢。[!--empirenews.page--]

然而，微軟要挺進的云端強手云集，它們是IBM、亞馬遜、谷歌，以及最近打響個人消費級云服務第一聲驚雷的蘋果。微軟要想取得云端戰(zhàn)爭的勝利并不容易。所以不難理解采訪時感覺到的鮑爾默把Office365看得格外重要。在鮑爾默的眼中，它是微軟核心業(yè)務互聯(lián)網(wǎng)化、向云端轉型的里程碑。

然而，云服務的概念絕不僅僅是云存儲和在線協(xié)作。實際上，存儲只是底層的技術?；诜掌骷旱牟⑿杏嬎悖约搬槍Ａ啃畔⒋罱ńY構化數(shù)據(jù)庫，才是各方選手真正較量的地方。

不過，微軟在云服務方面并不算是先行者。亞馬遜、IBM等公司都比它布局得更早。

事實上，微軟的支持者總是擔心比爾·蓋茨離開后，這家公司就再沒有一個能預知未來技術發(fā)展、并加以應對的領袖。

2008年，奧茲主持了微軟的開發(fā)者大會(PDC)，并隆重發(fā)布了微軟的云服務基礎平臺Azure?！敖裉鞂⑹俏④浀霓D折點?！眾W茲在PDC開幕演講上放言，可以看出他對Azure寄予厚望。在奧茲看來，Azure是自己2005年那篇定調(diào)之作的最終體現(xiàn)。微軟真正承載“軟件+服務”理念的跨世紀產(chǎn)品，是Azure而不是其他。

Azure 平臺的最終目的是把微軟一直在開發(fā)的、關系松散的諸多云技術匯聚起來。這些技術包括Live Mesh、身份元系統(tǒng)(Identity MetaSystem)和微軟在線服務。這些基礎架構和應用服務起到了補充Azure 操作系統(tǒng)的作用。

然而，不知是奧茲向鮑爾默妥協(xié)的結果，還是奧茲和鮑爾默已達成默契，Azure有著明顯的微軟式產(chǎn)品烙印。

與競爭對手不同，Azure進一步傳遞了微軟的理念：在與客戶端軟件配合的情況下，云計算服務能夠發(fā)揮更好的作用。例如，微軟已經(jīng)在Azure API的基礎上推出了一個名為Live Mesh的應用，該服務能夠將云與客戶端電腦中的文件進行同步。簡單來說，微軟的戰(zhàn)略就是為用戶提供與谷歌云計算服務相同的益處，但又不強迫用戶放棄他們已經(jīng)習慣的傳統(tǒng)流程、做法以及所使用的軟件。谷歌認為網(wǎng)絡瀏覽器最終將完全成為客戶端，所有數(shù)據(jù)都會儲存在云中；而鮑爾默認為微軟依然有機會來充實和加強傳統(tǒng)的桌面軟件，并且提供服務。

其實，這種區(qū)別在Office WebApps和Docs的對比中也十分明顯。

硅谷資深觀察家，Info World作者Neil McAllister認為，谷歌將瀏覽器視為各類軟件的最終客戶端用戶界面，并將云視為所有數(shù)據(jù)的最終儲存地；而鮑爾默和奧茲則認為微軟可以利用這一機會推出相應的服務，改進傳統(tǒng)桌面軟件。谷歌希望將簡單的客戶端與強大的應用服務相匹配，鮑爾默和奧茲則希望將豐富的客戶端應用與簡單的服務相配合。他認為，微軟并不想在谷歌的“主場”擊敗谷歌，但鮑爾默卻希望讓谷歌明白，軟件市場以前是微軟的地盤，以后仍將屬于微軟。

實際上，奧茲創(chuàng)立的“軟件+服務”的戰(zhàn)略概念，本身就與其他各方有明顯區(qū)別。

根據(jù)微軟CTO辦公室成員Donald Ferguson的解釋，“軟件+服務”是一把“IT大傘”，綜合了很多IT現(xiàn)有的技術和理論，包括：基礎架構即服務(IaaS)，平臺即服務(PaaS)，軟件即服務(SaaS)， 應用即服務 (AaaS)。

一業(yè)內(nèi)人士認為，微軟“軟件+服務”戰(zhàn)略的推出，意味著微軟既沒有執(zhí)著于IBM等的SOA路徑，也沒有冷落Salesforce.com等的SaaS模式，而是希望在兩條道路中都分得一杯羹——既保持現(xiàn)有的收入，又能在未來的主流應用上“插上一腳”。這是鮑爾默一個意味深長，卻又雄心勃勃的戰(zhàn)略布局。

無論如何，現(xiàn)在定論云端勝負為時尚早。奧茲的未竟事業(yè)有待鮑爾默繼續(xù)發(fā)揚光大。

Kuppinger Cole公司的高級分析師Felix Gaehtgens說： “微軟對Azure 服務平臺采取的仍是眾所周知的后來居上模式。很明顯，作為后來者的微軟必須吸引開發(fā)人員積極使用這個新平臺，并且盡快開發(fā)出讓Azure 大獲成功所需的‘殺手級應用’，這樣才能后來居上?！憋@然殺手級應用的希望寄托在了前端工具上，比如Windows 8和WP7之上。

“商業(yè)智能、分析、協(xié)同辦公——我認為所有這些充滿市場機遇的創(chuàng)新領域，都可以為我們所用?！滨U爾默對《商業(yè)價值》說。

從集體轉向到分散突圍

盡管鮑爾默維新取得了成效，但微軟仍然面臨十分緊迫的挑戰(zhàn)局面。

一方面，個人產(chǎn)品上，谷歌一直在為互聯(lián)網(wǎng)用戶構建一個不需要Windows的世界而努力，而蘋果的移動終端令后進者微軟壓力巨大；另外一方面，企業(yè)級服務上，IBM和甲骨文比過去更強大，前者通過建立中間件平臺，試圖削弱操作系統(tǒng)的影響力；后者則在過去幾年里吞下幾乎所有和微軟在商業(yè)軟件市場上競爭的公司，并消化良好。

而微軟有著比競爭對手們多得多的產(chǎn)品線。登錄微軟產(chǎn)品網(wǎng)頁的用戶，幾乎都不能一一辨別出微軟的產(chǎn)品究竟作為何用。

但客觀條件決定了鮑爾默必須能對形勢做出快速判斷、抉擇，并相應地改變微軟的企業(yè)文化。而具體到微軟產(chǎn)品戰(zhàn)略，便是由集體轉向到分散突圍。實際上，深受“大公司病”困擾的鮑爾默已經(jīng)從2009年開始執(zhí)行這一新的微軟戒律。Bing便是這種思路轉變的最佳案例。

首先，Bing一改微軟裙帶發(fā)展的思路，與MSN部門逐漸分離開來，專注于增進搜索服務體驗。并且在Bing發(fā)布之時，其地圖的一些瀏覽體驗必須通過Silverlight來實現(xiàn)。2009年，微軟高級副總裁Bob Muglia還在各種場合為Silverlight宣傳，稱其將作為和Adobe Flash一樣的富媒體標準。但當參會者在2010年PDC大會上問及為何微軟弱化Silverlight宣傳時，Bob Muglia的回答卻讓人吃驚：“Silverlight已經(jīng)是為Windows Phone打造的平臺，我們的戰(zhàn)略改變了。”

2011年6月末，微軟發(fā)布了其SkyDrive云存儲服務的最新升級版，其中最引人注目的變化是，該服務的絕大多數(shù)功能已放棄對微軟自家視頻技術Silverlight的支持，轉向支持HTML5技術標準。鑒于HTML5已經(jīng)是包括iOS在內(nèi)的所有系統(tǒng)平臺支持的標準，微軟此舉可謂順應潮流。

微軟另一個分散突圍的例子是Kinect。它既非Windows平臺產(chǎn)品，亦非娛樂和設備部門(Entertainment and Devices Division)的計劃內(nèi)方案。它的誕生，完全是由于微軟員工內(nèi)部的靈感迸發(fā)，進而脫離原有匯報體系，得以快速執(zhí)行。

然而，有變革就會有犧牲。僅在2010年，鮑爾默就關閉了數(shù)項耗資不菲的研發(fā)項目，有的已經(jīng)有產(chǎn)品上市——停止了Courier項目，并關閉了其幕后的Pioneer Studios工作室；Kin手機上架銷售不足兩個月就被取消；停止了Zune的產(chǎn)品線研發(fā)；停止了2.8億美元收購來的，原意在游戲主機中做廣告的Massive業(yè)務；停止MSN Spaces服務……[!--empirenews.page--]

不僅在產(chǎn)品上，在人事上鮑爾默也同樣痛下殺手。這其中包括服務器與工具部門(Server and Tools Division)的元老級高級副總裁Bob Muglia(據(jù)傳因為推行Azure不利)，如果包括去諾基亞的Stephen Elop和宣布退休的Robbie Bach,微軟5個業(yè)務部門中的3個部門負責人都被“釋兵權”。

在鮑爾默維新戰(zhàn)略中，如果說尚遺存集體轉向痕跡的話，那么則是這家軟件巨頭正在整體改變與用戶之間的關系。這當然得益于它不必再單純依靠賣軟件來獲得收入，而是通過注冊費、廣告費和Azure平臺獲得的收入，來減少微軟對軟件銷售的依賴。據(jù)Skype　CEO托尼·貝茨說，“承諾支持其他平臺”是Skype董事會同意這筆交易的前提條件，鮑爾默欣然接受——這在5年前是不可想象的事情。

2010年2月，微軟前副總裁Dick Brass 在《紐約時報》撰文指責微軟內(nèi)耗加劇、創(chuàng)新停滯的局面。他說：“如果不能重新點燃創(chuàng)新火花，微軟的前景令人懷疑?！?/P>

然而，我們現(xiàn)在已經(jīng)可以看到，鮑爾默對微軟大刀闊斧的改革，已經(jīng)收到了顯著成效。

1995年出版的、由麻省理工學院的科學家們經(jīng)過廣泛而深度的采訪，撰寫的《微軟的秘密》一書，長期以來是其他科技公司的必讀書籍。最后一章《向未來出擊》曾經(jīng)站在一個較高的視角，預言了微軟在未來的隱憂?？茖W家們認為，當時如日中天的微軟所存在的組織弱點是，由于推行小組之間進行更多地技術共享，導致組與組之間的依賴程度不斷加大，影響創(chuàng)新能力；產(chǎn)品弱點是，盡管管理層能獲得關于客戶的海量數(shù)據(jù)，但他們以及市場人員大部分都以“微軟能銷售什么軟件”的角度來看待世界，而非以消費者和內(nèi)容為第一驅動力。

現(xiàn)在看來，麻省理工學院的科學家們的眼光是很深刻而獨到的。正如《商業(yè)價值》所呈現(xiàn)出的鮑爾默維新途徑那樣，微軟正在從這兩方面入手，解決自己的弱點。

Enderle Group公司總裁Rob Enderle長期跟蹤觀察微軟公司。他最近說： “微軟突然成了一家非常專注的公司，讓我看到這家公司的執(zhí)行力。它現(xiàn)在的專注程度類似當年開發(fā)Windows 95之時。”

然而，身軀龐大的微軟之前積累的慣性必然會持續(xù)很長的時間，鮑爾默必須要有能力在文化上給這個龐大身軀注入新的活力。我們欣喜地看到，鮑爾默已經(jīng)在這樣做了。

2006年5月，微軟破天荒地建立了開源網(wǎng)站CodePlex，并且在2009年成立了CodePlex開源基金會，還拿出100萬美元作為該基金會的初始資金。微軟設立CodePlex基金會的目的，顯然是加強同開源社區(qū)的代碼交換，以及溝通理解程度，通過外腦來幫助微軟進化。

我們同樣欣喜地看到，Kinect在剛過去的6月份，已經(jīng)率先于Windows系統(tǒng)開放了平臺。

“在最初的3個月里，我們就賣出了1000萬臺Kinect，使其一舉成為有史以來銷售速度最快的消費類電子設備。我會認為情況很糟嗎？如果這就是所謂的中年，那么我們熱烈歡迎！這是偉大的中年！”在《商業(yè)價值》記者面前的鮑爾默依舊是表情豐富、神采奕奕。這位曾經(jīng)的哈佛大學足球隊拉拉隊長依然是微軟最重要的精神力量。然而，這位曾嘲笑 iPhone 沒有實體鍵盤，也曾經(jīng)譏諷谷歌不過是“One-Trick Pony”的微軟領軍人物，現(xiàn)在似乎多了一些關于微軟“不惑”后的思考。

“我們是否具有自我批判精神？我們是否考慮如何改進？當然，答案都是肯定的?！滨U爾默對我們說。

劉湘明|采訪