保羅·紐恩斯 提姆·布銳恩
品牌經(jīng)理遠在總部千里之外，苦思冥想得出了一個新產(chǎn)品的創(chuàng)意，然而將這個創(chuàng)意付諸實施可能需要不菲的投入，并且企業(yè)還需為此開發(fā)新的生產(chǎn)能力，因此，這一創(chuàng)意極有可能遭到總部的否決。
全球家居、保健與個人護理產(chǎn)品生產(chǎn)商利潔時集團的CEO卻在兩位主將的堅持下接受了這一創(chuàng)意。結(jié)果，利潔時推出了公司歷史上最成功的新產(chǎn)品。
“邊緣-中心”法，是績效卓越的企業(yè)在制定戰(zhàn)略時采取的新方法，換言之，就是尊重少數(shù)派的意見。
“邊緣-中心”法并不會取代傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方式，它是對傳統(tǒng)模式的一種有效補充。為使兩者相輔相成，企業(yè)必須在有效進行傳統(tǒng)規(guī)劃的同時，保持其邊緣性——即支持創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導者，扶持新業(yè)務(wù)，并為重要的新創(chuàng)意提供種子資金。
市場邊緣戰(zhàn)略
企業(yè)經(jīng)常通過與消費者的直接溝通，了解消費者需求。但其中隱藏著風險：目前針對大量消費者進行的調(diào)查研究可能無法提供有效的市場信息。很顯然，普通消費者對產(chǎn)品基本滿意，這無法推動產(chǎn)品或服務(wù)的進一步開發(fā)。
通過了解“領(lǐng)先用戶”——那些對產(chǎn)品使用具有極高要求的用戶，3M等公司發(fā)現(xiàn)了這一問題的解決之道。例如，3M公司在研究如何降低手術(shù)患者的感染率時，并未針對傳統(tǒng)醫(yī)院，而是對流動軍隊外科醫(yī)院進行調(diào)查。雖然這種方法已使用近十年，企業(yè)仍能從服務(wù)范圍外的某些特定消費群了解有效信息。
此外，最近開始出現(xiàn)了解消費者邊緣需求的一種新方法，即所謂的知識創(chuàng)新區(qū)。創(chuàng)新區(qū)仿效自由貿(mào)易區(qū)模式，鼓勵消費者、學術(shù)研究部門及政府部門等聯(lián)系相對較少的單位進行合作和知識轉(zhuǎn)移。例如，某玩具生產(chǎn)商可建立由孩子、家長、老師、教育人士及幼兒開發(fā)專家等組成的知識創(chuàng)新區(qū)。重要的是，該創(chuàng)新區(qū)不僅需要涵蓋產(chǎn)品的終端用戶，還需考慮其他相關(guān)人士，因為他們同樣能提出有價值的見解。
歡迎外部人士參與
企業(yè)已無法單槍匹馬取得成功。完全依靠企業(yè)力量完成研發(fā)活動、推動新產(chǎn)品的日子已經(jīng)一去不復返。但是，雖然如今多數(shù)企業(yè)認識到開放創(chuàng)新的重要意義，他們或許仍苦于無法讓外部人士參與到產(chǎn)品創(chuàng)新過程中來。進行公開競爭是一項有效機制。
以思科公司為例。該公司多年來一直在內(nèi)部舉辦創(chuàng)新競賽，鼓勵創(chuàng)新。2007年，公司管理層決定邀請外部人士參與I-Prize競賽。思科公司明確表示該競賽旨在創(chuàng)新，而不只是改進原有技術(shù)。公司以重金25萬美元來懸賞金點子。思科新興技術(shù)部門首席技術(shù)官吉多·喬雷特在《哈佛商業(yè)評論》中表示：“我們的目標是發(fā)掘可以創(chuàng)造多達10億美元業(yè)務(wù)的新點子?！?br /> 當然，讓外部人士參與企業(yè)創(chuàng)新，有可能導致保密信息的泄露。出于這個原因，一些企業(yè)只允許他們信賴的相關(guān)人士、供應(yīng)商或商業(yè)伙伴參與創(chuàng)新活動。還有一些企業(yè)嚴格控制合作環(huán)境，讓外部人士有限地參與。
地方授權(quán)
要利用來自邊緣業(yè)務(wù)的各種機會，許多績效好的企業(yè)給予區(qū)域經(jīng)理較大的靈活度，使他們能夠迅速把握市場機遇。
當百思買紐約某店面經(jīng)理發(fā)現(xiàn)附近有一個很大的巴西人社區(qū)時，他開始設(shè)法去滿足這個市場的需要。他首先雇用了能說葡萄牙語的員工。得知說葡萄牙語的巴西人的大型旅游船經(jīng)常在紐約停靠后，他聯(lián)系了旅游公司。不久之后，巴西人經(jīng)常乘坐旅游大巴光顧這家店，進行大采購。
2007年，百思買前CEO布拉特·安德森在接受《財富》雜志訪問時表示：“如果我們等著明尼蘇達的某個人提出那個想法(公司中西部地區(qū)總部)，我們現(xiàn)在還在等著呢?！彼€說：“我認為一些最好的創(chuàng)意來自遠離CEO辦公室的人——那些每天與客戶打交道的一線員工?！?br /> 伊利諾伊工具公司也堅持類似的理念。事實上，分散決策已成為該公司的一大文化，該公司其實是一家擁有數(shù)百家獨立業(yè)務(wù)部門的控股企業(yè)。
在吉姆·法雷爾任職CEO期間，他不要求獨立的業(yè)務(wù)部門每月向他報告。公司總部運作精簡，只提供會計和其他財務(wù)功能、投資者關(guān)系、最小的人力資源支持以及為各部門開發(fā)應(yīng)用方案的研發(fā)隊伍。此外，只要某業(yè)務(wù)部門規(guī)模過大(收入超過5000萬美元)，伊利諾伊公司就將其拆分，以保持扁平、分散的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。這一做法確保了進行重要決策的管理人員不會偏離他們服務(wù)的市場。2005年就任CEO的大衛(wèi)·斯皮爾沿用了這一方法。
邊緣控制戰(zhàn)略
對于如何制定新市場的開發(fā)戰(zhàn)略，我們的研究發(fā)現(xiàn)這些戰(zhàn)略過程乍看比較隨意，甚至混亂、無法控制，但經(jīng)過仔細研究我們發(fā)現(xiàn)，這些流程其實清楚明確、十分合理。首先，戰(zhàn)略過程雖然松散，但具備連續(xù)性。其次，這需要長久的堅持，但不是一成不變的。
績效好的企業(yè)往往不會在銷售停滯或利潤下滑時才采取新的戰(zhàn)略、調(diào)整競爭基礎(chǔ)?？冃Ш玫钠髽I(yè)總能在某個時刻采取最有效的方法，完成所有這些事情。
雖然績效好的企業(yè)的戰(zhàn)略制定流程不會一成不變，但他們卻一直堅持戰(zhàn)略的制定和實施。即便對最領(lǐng)先的創(chuàng)新企業(yè)而言，要做到這份堅持也是出奇的困難。
一度讓3M公司引以為豪的是，公司至少1/3的銷售額來自新產(chǎn)品——在過去5年內(nèi)推出的產(chǎn)品。但是，自2001年新管理層引進通用電氣的六西格瑪項目，并加緊財政控制以來，這一比例減少到1/4。3M對效率的強調(diào)超過了長久以來對創(chuàng)新的關(guān)注。3M發(fā)現(xiàn)，即使是像六西格瑪這樣具備最好初衷的計劃和項目，也可能損害企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
這正是我們提倡利用邊緣-中心法制定戰(zhàn)略的原因。戰(zhàn)略本身與更新相關(guān)，而更新關(guān)乎創(chuàng)新——不僅是技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng)新，更是管理、組織和流程創(chuàng)新。(文章經(jīng)過本報編輯與刪節(jié))
作者簡介
保羅·紐恩斯是埃森哲卓越績效研究院的主管研究員。提姆·布銳恩是埃森哲戰(zhàn)略規(guī)劃部高級經(jīng)理和埃森哲互動技術(shù)首席執(zhí)行官。