陳曉平
5月10日，微軟(Microsoft)宣布將以85億美元收購互聯(lián)網(wǎng)電話公司Skype。
這宗微軟史上最大規(guī)模的收購交易，由于出價高，受到資本市場大量質(zhì)疑，85億美元現(xiàn)金的報價，差不多是2010年Skype8.6億美元營業(yè)收入的10倍，更何況標的物還不掙錢。路透社的一篇報道甚至談到，“感覺有些1999、2000年那段時期的味道，那時候公司估值主要看其能吸引多少眼球，而忽視營收和獲利?！?br /> 而微軟多年來多宗大型收購交易事后表現(xiàn)平平，也讓不少投資者沮喪。這些并購，主要作用在于鞏固或者擴展微軟在軟件細分子領域或者區(qū)域市場的競爭優(yōu)勢。
其中，突出的一個例子是，2007年微軟宣布以60億美元的價格收購廣告軟件和服務提供商aQuantive，目的是為了抗擊谷歌對網(wǎng)絡廣告公司DoubleClick的收購，同時也保持對雅虎的競爭。但是，微軟與aQuantive的整合并不順利，最終微軟再次將廣告重心移向了搜索，aQuantive的大部分高管都離開了公司，微軟則將aQuantiv大部分原有技術(shù)棄之不用。2009年8月，微軟還將原隸屬于aQuantiv的網(wǎng)絡廣告代理公司Razorfish出售給廣告巨頭WPP，交易額為5.3億美元。
除了擴展企業(yè)地理覆蓋范圍、延伸產(chǎn)品業(yè)務線、彌補業(yè)務短板、謀求協(xié)同優(yōu)勢等一般戰(zhàn)略目標外，IT產(chǎn)業(yè)內(nèi)的并購，相當部分旨在彌補技術(shù)差距，在某些產(chǎn)業(yè)趨勢新方向上拓展其技術(shù)能力，以便于在開發(fā)一輪產(chǎn)品和服務之前進行率先卡位，搶占先機。
比如微軟歷史上最大的一次并購。在2008年，其向雅虎提出446億美元(后提高到475億美元)收購報價，為的是打破谷歌公司在網(wǎng)絡搜索和網(wǎng)絡廣告領域一家獨大的局面，但遭到了拒絕。
由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)技術(shù)發(fā)展非?？欤④浉渌鸌T巨頭一樣，會設專門部門長期跟蹤產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，比如，PPTV網(wǎng)絡電視CEO陶闖曾負責微軟亞太區(qū)的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，參與了微軟超過10起并購交易，據(jù)他介紹，像Youtube這類視頻網(wǎng)站出現(xiàn)后微軟就一直在跟蹤。
有趣的是，微軟成功的收購案例往往規(guī)模較小，比如，2000年微軟宣布收購Bungie軟件，后者為XBox 360開發(fā)出了重量級游戲Halo franchise，為微軟帶來數(shù)十億美元的收入，該項并購據(jù)傳只有 2000-4000萬美元。
另外，人才保留也是并購交易中的重要議題，科技行業(yè)的并購，往往是公司和產(chǎn)品買來了，最核心的人卻走了。歷史上，微軟曾有因人才收購公司的案例，其曾以1.7億美元的總價收購了一家叫Groove的軟件公司，比爾·蓋茨透露，收購Groove不是為了公司軟件，而是為了后來成為微軟首席軟件架構(gòu)師的雷·奧茲(Ray Ozzie )。不過，這宗收購同樣不是很成功，2010年10月，奧茲宣布計劃離開微軟，離開的時候還發(fā)出了一份嚴重警告?zhèn)渫?，敦促微軟員工不要緊抱著昔日輝煌不放，而要大步推動變革。
當然，將兩家公司(尤其大型公司)的運營運作組合在一起，往往會遭遇組織內(nèi)部成員普遍的阻力、管理風格與公司文化差異等沖突，整合過程會遭遇各類棘手問題，以至于預期的專業(yè)知識分享、協(xié)同效應創(chuàng)造成為空談。而微軟自身就有非常頑固的以Windows和Office為中心的傳統(tǒng)，這可能會令微軟將Skype整合進入其產(chǎn)品線構(gòu)成障礙。