高調(diào)亮相的公司董事會將取代EMT(經(jīng)營管理團隊)成為公司的最高決策機構(gòu)，這是華為近年來對組織架構(gòu)作出的最大調(diào)整
馬曉芳
“華為目前正處于大變革的階段，這種變革程度不亞于1992年從代理轉(zhuǎn)向研發(fā)，或者從1998年開始的艱難國際化?！比涨?，一位華為的資深顧問對《第一財經(jīng)日報》這樣分析華為目前的巨大變化。
昨天，華為公布了2010年財報，在業(yè)績繼續(xù)明顯增長的同時，財報中首次公布的華為董事會名單以及全新的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)架構(gòu)成為財報的一大亮點。
任平未進董事會
在此次年報中，華為首次公布了公司董事會成員的姓名、照片以及簡歷，這在華為歷史上尚屬首次。
按照華為的內(nèi)部流程，持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，持股員工代表選舉產(chǎn)生董事會，所謂董事會是代表股東(持股員工)管理公司，公司的經(jīng)營團隊在董事會確定整體方向后負責(zé)具體執(zhí)行。
華為年報介紹，2010年底，華為進行了新一屆持股員工代表選舉，作為100%由員工持股的私營企業(yè)，61359名持股員工(具有投票資格的持股員工總?cè)藬?shù)為64278人，投票率95.5%)選出了持股員工代表，并由選舉產(chǎn)生的51名持股員工代表于2011年1月選舉出新一屆的董事會和監(jiān)事會。
華為現(xiàn)在的董事會成員包括孫亞芳、郭平、徐直軍、胡厚?、任正非、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、陳黎芳、萬飚、張平安、余承東。
其中，孫亞芳仍為董事長；郭平、徐直軍、胡厚?以及任正非為副董事長；徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟為常務(wù)董事；陳黎芳、萬飚、張平安、余承東為董事。
之前有傳言稱，華為總裁任正非與華為董事長孫亞芳曾有過激烈爭執(zhí)，沖突的焦點在于任正非希望兒子任平能進入董事會。之后華為對此辟謠，但傳言并沒有完全終止。
從此次華為年報公布的內(nèi)容來看，孫亞芳仍為董事長，而任正非之子任平并未進入董事會。目前進入華為管理層的任正非親屬只有任正非女兒——孟晚舟，她在華為負責(zé)財務(wù)，擔(dān)任華為常務(wù)董事。此外就是擔(dān)任華為監(jiān)事會成員的任正非弟弟任樹錄。
董事會取代EMT
之前，華為副總裁徐直軍接受本報記者采訪時介紹說，其實股東代表大會、董事會以及EMT(經(jīng)營管理團隊)在華為發(fā)展過程中一直存在，只是作用和區(qū)別不是特別明顯，以至于董事會和EMT成員大部分是重合的。
從華為新公布的組織架構(gòu)來看，高調(diào)亮相的公司董事會將取代EMT成為公司的最高決策機構(gòu)，而這是華為近年來對組織架構(gòu)作出的最大調(diào)整。
EMT是華為“獨創(chuàng)”的一種組織結(jié)構(gòu)，也是華為的“最高權(quán)力機關(guān)”，開始于2005年。雖然董事會也一直存在，但決策權(quán)基本由EMT掌握，EMT采取輪值主席的方式，形成一個集體議事機構(gòu)。
今年1月15日，華為技術(shù)100%的控股公司華為投資控股有限公司召開股東大會，選舉產(chǎn)生華為第四屆董事會、監(jiān)事會。
按照華為的新組織架構(gòu)，董事會對公司的整體業(yè)務(wù)運作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對公司在戰(zhàn)略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會下設(shè)人力資源委員會、財經(jīng)委員會和審計委員會。
相比之下，原來的“權(quán)力機構(gòu)”EMT被下放到華為的各個業(yè)務(wù)中心。華為針對不同客戶成立了針對運營商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)、終端和其他業(yè)務(wù)的四大營運中心。按照之前華為企業(yè)總裁徐文偉的說法，四大業(yè)務(wù)中心將進行獨立考核?，F(xiàn)在，每個營運中心都擁有自己的EMT團隊。EMT僅決策具體的業(yè)務(wù)，而不再包括公司的整體戰(zhàn)略。
未來的華為什么樣？
“現(xiàn)在華為遲遲進不了美國市場，早就已經(jīng)不是產(chǎn)品和技術(shù)的原因，而是外界以華為不夠開放為借口百般阻撓，華為現(xiàn)在要做的，就是希望外界看到一個更加開放、更加透明的華為?！币晃蝗A為內(nèi)部人士表示。
華為目前組織架構(gòu)的變化正是華為在治理結(jié)構(gòu)上，向現(xiàn)代企業(yè)制度靠攏的一種舉措?！澳壳暗慕M織結(jié)構(gòu)更符合西方公司的治理結(jié)構(gòu)，更容易被西方所認識和理解，業(yè)務(wù)架構(gòu)更貼近用戶需求?！鄙鲜鋈A為內(nèi)部人士解釋說。
2010年初，任正非在華為內(nèi)部撰文稱，應(yīng)該讓“一線呼喚炮火”，“應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策”，正是希望華為通過進一步分權(quán)，壓縮內(nèi)部流程，提高反應(yīng)效率。
“二十年來公司實行高度的中央集權(quán)，防止了權(quán)力分散而造成失控……今天我們有條件來討論分權(quán)制衡……沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管，來實現(xiàn)權(quán)力的下放，以擺脫中央集權(quán)的效率低下、機構(gòu)臃腫，實現(xiàn)客戶需求驅(qū)動的流程化組織建設(shè)目標。”任正非說。
不過，從目前看，華為的這種組織變革還剛剛起步。比如，華為的幾大產(chǎn)品線是否未來有可能以子公司的模式運作，而華為投資控股有限公司僅作為類似聯(lián)想控股集團一樣的母公司存在？華為雖然目前進一步明確了董事會和監(jiān)事會，但仍然是內(nèi)部董事，如果華為希望進一步向公眾公司轉(zhuǎn)變，外部獨立董事的設(shè)立又將在何時被提上日程？
對于華為的這個變化，《華為的世界》一書作者冀勇慶對本報記者表示，單是從華為年報每年的頁數(shù)和厚度都在增加這個變化趨勢，就能看出華為希望增加公開度的心情。
“這種組織架構(gòu)更強調(diào)靈活性?！奔接聭c認為，原來華為的業(yè)務(wù)主要基于運營商，現(xiàn)在則分為運營商、企業(yè)、消費電子和其他四大業(yè)務(wù)并分別成立運營中心。新成立的運營中心相對于華為過去的BU(事業(yè)部)擁有更大的決策權(quán)。而且，這四大業(yè)務(wù)的客戶群和運營模式也差異較大。在這種情況下，華為再設(shè)立一個統(tǒng)一的EMT的意義已經(jīng)不大。