王如晨
蘭奇發(fā)給宏?員工的離別信中強(qiáng)調(diào)，個人PC業(yè)正經(jīng)歷“短暫歷史”的“最激進(jìn)轉(zhuǎn)型”。董事長王振堂表態(tài)也有些模糊，他首先強(qiáng)調(diào)的依然是個人PC的核心地位。
即便是惠普、戴爾兩大巨頭也是如此。拿惠普來說，它雖是全球最大的PC企業(yè)，但這一業(yè)務(wù)已不是其最大利潤來源。過去是打印成像，而目前則是不斷壯大的IT服務(wù)業(yè)。過去3年，惠普接連實施多起巨額并購，涉及資金近200億美元，大多集中在IT服務(wù)領(lǐng)域。在服務(wù)器出貨超越IBM之后，它正在更多基礎(chǔ)設(shè)施市場，比如云計算業(yè)務(wù)上與IBM、甲骨文等巨頭對抗。
但利潤日益稀薄而規(guī)模又龐大的PC業(yè)怎能讓它安心？惠普CEO前不久否認(rèn)說會賣掉，并強(qiáng)調(diào)會以新的操作系統(tǒng)為旗下PC業(yè)務(wù)注入活力。業(yè)內(nèi)人士強(qiáng)調(diào)，收購Palm獲得的操作系統(tǒng)資源，底層依然是Linux，短期內(nèi)，即便惠普強(qiáng)推，也不可能突破微軟掌控的PC軟件市場。
惠普可能將操作系統(tǒng)先布局到其平板電腦等移動終端，但是，相比蘋果，它的這種垂直整合還欠缺在線服務(wù)平臺，那才是蘋果模式的核心競爭力。
如此看來，由于無法從根本上平衡傳統(tǒng)PC業(yè)與IT服務(wù)等業(yè)務(wù)的利益，相比宏?，惠普的轉(zhuǎn)型，更是牽一發(fā)而動全身。
戴爾的轉(zhuǎn)型與惠普有些類似，帶有IBM化特征。過去幾年，它在PC業(yè)務(wù)上沒有明顯的資本動作，2008年一度傳出將收購方正PC，但之后沒了下文，最后落入宏?之手。
但在PC之外，戴爾資本舉動卻十分張揚，4年來，它至少落實了超過16次并購，幾乎全部集中在軟件與服務(wù)領(lǐng)域。去年夏天，為跟惠普爭奪全球存儲虛擬技術(shù)企業(yè)3PAR，它不惜將最初報價提高了10億美元。目前，雙方正在云計算市場大打出手。昨天，戴爾還宣布了一項計劃，將在硅谷設(shè)立研發(fā)中心，覆蓋了網(wǎng)絡(luò)設(shè)計研發(fā)、存儲研發(fā)和云計算研發(fā)，以支持新戰(zhàn)略擴(kuò)張。
但戴爾的被動與惠普也越來越相似。它的PC規(guī)模位居第二，旗下至今還保持著規(guī)模龐大的PC制造業(yè)。4年前，當(dāng)消費類筆記本市場快速增長時，戴爾開創(chuàng)的100%直銷模式走到生命盡頭，被迫開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
截至目前，戴爾PC業(yè)務(wù)并沒有真正恢復(fù)往日榮光。自2006年底被惠普超越后，它就一直未能反超，而去年它的筆記本業(yè)務(wù)又被宏?超越。上季度，戴爾筆記本業(yè)務(wù)又重返老二地位，但這可能要間接感謝蘋果iPad對宏?上網(wǎng)本的沖擊了。
兩大巨頭的矛盾在于，它們想通吃整個“端到端”的市場。即從背后的基礎(chǔ)領(lǐng)域到達(dá)前端的最終消費者。截至目前，惠普、戴爾甚至已經(jīng)推出智能手機(jī)與平板電腦，目前在許多主流渠道依然難見蹤影。
這種包攬一切的模式將為它們帶來挑戰(zhàn)。至少目前，它們借助并購獲得的大量軟件與服務(wù)業(yè)務(wù)，仍需要一個較長周期消化整合。
以時間換空間，可能也有無奈在。因為，PC產(chǎn)業(yè)至今仍無法超越英特爾、微軟的Wintel聯(lián)盟的掌控。過去多年，無論是IBM與SUN的處理器和操作系統(tǒng)，還是眼下仍在推進(jìn)的MIPS、ARM處理器陣營以及相關(guān)開源操作系統(tǒng)結(jié)成的聯(lián)盟，都無法根本動搖Wintel的利益。
但是，正如聯(lián)想、宏?可能更側(cè)重蘋果之路一樣，兩大巨頭的IBM之路，應(yīng)該也是清醒的選擇?；仡櫵鼈儻偪竦牟①?，主要集中在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生前后，帶有“抄底”特征。相比聯(lián)想與宏?，未來，它們與最終消費者之間的直接關(guān)聯(lián)可能會越來越弱，但抵抗產(chǎn)業(yè)波動與風(fēng)險能力卻大大增加了。
不過，聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶回答本報“何為偉大企業(yè)”提問時曾強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的戰(zhàn)略必須清晰，要經(jīng)受住誘惑，“一個大雜燴的公司不可能成為一個偉大的公司”。