在中國(guó)家電企業(yè)里，格蘭仕可謂一個(gè)“異類(lèi)”，繼最初的微波爐這個(gè)單一產(chǎn)品之后，短短幾年時(shí)間，格蘭仕先后“跨界”到空調(diào)、冰洗、小家電等領(lǐng)域，而在這些新領(lǐng)域里，已經(jīng)是巨頭林立、血流成河。
格蘭仕的目的很清楚——要將它在微波爐產(chǎn)業(yè)上取得的奇跡，延續(xù)到這些新產(chǎn)業(yè)。與海爾、美的的發(fā)展戰(zhàn)略、思路一樣，格蘭仕最終要做全家電企業(yè)，橫跨多個(gè)品類(lèi)，這是競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)決定的。
從創(chuàng)業(yè)伊始，格蘭仕已經(jīng)走過(guò)了32年。基本上每過(guò)10年，都會(huì)進(jìn)行一次轉(zhuǎn)型：第一個(gè)10年做輕紡產(chǎn)品；第二個(gè)10年開(kāi)始做微波爐產(chǎn)品；第三個(gè)10年開(kāi)始進(jìn)行家電產(chǎn)業(yè)多元化。
這顯然是個(gè)冒險(xiǎn)行為，因此，產(chǎn)業(yè)界及媒體對(duì)格蘭仕的上述激進(jìn)給予了諸多質(zhì)疑，但格蘭仕卻一意孤行。這背后到底有著什么樣的產(chǎn)業(yè)邏輯？據(jù)傳，格蘭仕已經(jīng)啟動(dòng)上市，目前進(jìn)展如何？格蘭仕發(fā)布的千億計(jì)劃，又隱含著哪些策略？
2010年12月初和12月底，格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行總裁梁昭賢多次接受了本報(bào)記者的專(zhuān)訪，深入剖析格蘭仕的激進(jìn)與保守。“在業(yè)務(wù)上積極進(jìn)攻，屬于激進(jìn)主義；但在經(jīng)營(yíng)上穩(wěn)扎穩(wěn)打，屬于保守主義?！?br /> 他透露，格蘭仕的上市進(jìn)程已經(jīng)啟動(dòng)，而目前公司5大品類(lèi)中，微波爐，冰洗、廚衛(wèi)、空調(diào)、生活電器等，計(jì)劃使每個(gè)品類(lèi)年銷(xiāo)售額都超過(guò)百億。“格蘭仕的風(fēng)格是，要么不做，要么每個(gè)品類(lèi)都要沖到前三，在每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)沖到第一。”他說(shuō)。
千億目標(biāo)
《21世紀(jì)》：格蘭仕最近提出了千億計(jì)劃，要將銷(xiāo)售額從現(xiàn)在的年過(guò)百億提升到千億規(guī)模，為什么要設(shè)置這樣的目標(biāo)？
梁昭賢：歐、美、日、韓的家電企業(yè)已經(jīng)完成洗牌，只剩下了幾個(gè)巨頭企業(yè)。在資本力量的推動(dòng)下，中國(guó)未來(lái)也會(huì)有這樣一個(gè)大洗牌的過(guò)程。最終，能在這個(gè)洗牌中繼續(xù)立足的企業(yè)規(guī)模將會(huì)達(dá)到千億元之巨，小于千億元的企業(yè)將很難生存。
屆時(shí)，中國(guó)大型家電企業(yè)可能只有五六家，擺在我們面前只有兩條路，不為勝利者就為失敗者，不做洗牌者就會(huì)成為被洗牌的對(duì)象。
《21世紀(jì)》：這就意味著你們要“跨界”，從最初的微波爐，“跨界”到冰洗、空調(diào)、生活電器等領(lǐng)域，但在這些領(lǐng)域里已有很多領(lǐng)先者。你們?yōu)楹胃矣谶~出這一大步？
梁昭賢：暫時(shí)的成功只是優(yōu)秀，只有持續(xù)領(lǐng)先才是卓越。目前，中國(guó)尚沒(méi)有如美國(guó)和日本那樣能做到持續(xù)領(lǐng)先的企業(yè)，今天某些企業(yè)雖然已經(jīng)站到了制高點(diǎn)，但還不是格蘭仕認(rèn)為的制高點(diǎn)。
競(jìng)爭(zhēng)不是一天的事情，別人先走一步，暫時(shí)領(lǐng)先，對(duì)于格蘭仕來(lái)說(shuō)，這不是大問(wèn)題。我們要打造自己持續(xù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，成為一家卓越的企業(yè)，這也是格蘭仕的團(tuán)隊(duì)“革命”加“拼命”的原動(dòng)力。用昨天的眼光看今天，更要用明天的眼光看今天。
《21世紀(jì)》：2010年年初，你們提出加快傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)家電轉(zhuǎn)型升級(jí)，如何才能轉(zhuǎn)型升級(jí)？
梁昭賢：從中心市場(chǎng)向渠道市場(chǎng)轉(zhuǎn)型；從單一的海外市場(chǎng)向海外市場(chǎng)與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)并重轉(zhuǎn)型；從OEM為主向自主品牌轉(zhuǎn)型，有了自己的品牌才能夠掌握定價(jià)權(quán)；從中低價(jià)值產(chǎn)品向高附加值產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，生產(chǎn)力水平要有質(zhì)的飛躍。
為此，格蘭仕要從原來(lái)簡(jiǎn)單的低成本、規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)，向研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、管理等多方面優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)型、提升。研發(fā)要走到前面，營(yíng)銷(xiāo)主要是渠道建設(shè)，管理則是建立、優(yōu)化現(xiàn)代管理體系。
《21世紀(jì)》：轉(zhuǎn)型升級(jí)后，你認(rèn)為微波爐與其他產(chǎn)品的比例各占多少才是合理的？
梁昭賢：目前，微波爐的收入在格蘭仕整體收入中所占的比重為40%—50%；未來(lái)，冰洗、微波爐、空調(diào)、生活電器等要各占三分之一，要達(dá)到基本平衡的狀態(tài)。通過(guò)這4個(gè)三分之一，形成120%，最終保證實(shí)現(xiàn)100%的目標(biāo)。
之所以不設(shè)定為100%，是因?yàn)槲覀冏鍪虑槎际潜Ｊ夭呗?，留有一定的余地，設(shè)定到120%，才比較容易達(dá)到總目標(biāo)的100%。我們覺(jué)得，沖三甲不能按三甲的動(dòng)作做，否則難以達(dá)到目標(biāo)。邏輯思維上是永爭(zhēng)第一的思想。
籌備上市
《21世紀(jì)》：到今天為止，在國(guó)內(nèi)白電前5強(qiáng)中，只有格蘭仕是非上市公司，據(jù)傳，格蘭仕也啟動(dòng)了上市，目前進(jìn)展如何？
梁昭賢：正在全力推動(dòng)。格蘭仕依靠自身力量發(fā)展到了今天這個(gè)規(guī)模。今后，格蘭仕要想持續(xù)發(fā)展、更大規(guī)模增長(zhǎng)，就需要借助資本的力量。我們?cè)谂c投行一直在討論上市問(wèn)題，但目前，尚無(wú)清晰的時(shí)間表。
有一點(diǎn)可以肯定，格蘭仕的上市不是為了簡(jiǎn)單地融資，因此要選擇合適時(shí)機(jī)，以最好的方式做。
《21世紀(jì)》：上市的設(shè)計(jì)會(huì)有什么特色？什么時(shí)候才是合適時(shí)機(jī)？
梁昭賢：我們一直強(qiáng)調(diào)格蘭仕是大家的格蘭仕，是社會(huì)的格蘭仕。要使公司更加快速、健康、穩(wěn)定、持續(xù)地發(fā)展，制度設(shè)計(jì)非常重要，要使公司的各個(gè)參與者都有老板、經(jīng)營(yíng)者的心態(tài)，能夠分配到公司成長(zhǎng)的紅利。
上市會(huì)使格蘭仕變成真正的公眾公司，這是各方參與者享受公司成長(zhǎng)紅利的一個(gè)途徑。為此，我們要設(shè)計(jì)合理的利益分配機(jī)制。要在現(xiàn)有的上市公司常用的激勵(lì)方式之外大膽創(chuàng)新，我們不但考慮到企業(yè)內(nèi)部員工，還要考慮整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，將整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈都捆綁到一起。未來(lái)，格蘭仕要進(jìn)行大規(guī)模投入，與整個(gè)產(chǎn)業(yè)的相關(guān)企業(yè)共進(jìn)退。
這是格蘭仕上市后要達(dá)到的目的。格蘭仕要么不成為公眾公司，要么成為一個(gè)真正的公眾公司。
《21世紀(jì)》：你平時(shí)最關(guān)注哪些財(cái)務(wù)指標(biāo)？
梁昭賢：我最關(guān)注現(xiàn)金流、資產(chǎn)負(fù)債、盈利水平，要把握好一個(gè)度。我基本上每周看一次財(cái)務(wù)指標(biāo)，業(yè)務(wù)指標(biāo)則是天天看。
資產(chǎn)負(fù)債率一定要在行業(yè)水平之上，我們一直強(qiáng)調(diào)低負(fù)債高增長(zhǎng)。格蘭仕的綜合負(fù)債率30年來(lái)每年都在下降，盈利水平則在持續(xù)進(jìn)步。通過(guò)大規(guī)模投資堆砌出來(lái)的發(fā)展是有泡沫的，我們30多年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)不允許經(jīng)營(yíng)有短期行為、不允許泡沫的存在。
30年來(lái)，格蘭仕沒(méi)有投機(jī)經(jīng)營(yíng)，沒(méi)有過(guò)高負(fù)債，因此，2008年的金融危機(jī)對(duì)我們這種穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，倒是一個(gè)機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)，低負(fù)債其實(shí)成為了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。金融危機(jī)后，業(yè)內(nèi)開(kāi)始對(duì)高負(fù)債進(jìn)行反思，謹(jǐn)慎的財(cái)務(wù)政策開(kāi)始受到推崇。
我接觸過(guò)很多海外上市公司，他們的資產(chǎn)負(fù)債率普遍比中國(guó)公司低，李嘉誠(chéng)、鄭裕彤等人曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，公司負(fù)債率一旦超過(guò)35%，最好馬上賣(mài)掉(部分業(yè)務(wù)或資產(chǎn))，但現(xiàn)在中國(guó)很多公司負(fù)債率都是60%以上。
總之，格蘭仕在業(yè)務(wù)上積極進(jìn)攻，屬于激進(jìn)主義；但在經(jīng)營(yíng)上穩(wěn)扎穩(wěn)打，屬于保守主義。這是格蘭仕的一貫風(fēng)格，以后也不會(huì)有多大變化。[!--empirenews.page--]
最大擔(dān)心
《21世紀(jì)》：對(duì)于公司發(fā)展，你目前最大的擔(dān)心是什么？
梁昭賢：最擔(dān)心組織僵化，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有活力、沒(méi)有激情，我希望大家都時(shí)刻保持活蹦亂跳(笑)。格蘭仕從來(lái)不缺戰(zhàn)略，但需要團(tuán)隊(duì)有更多的激情、更大的活力。
《21世紀(jì)》：很多公司在創(chuàng)業(yè)期一般都有強(qiáng)烈的拼搏精神，到了發(fā)展中期，則會(huì)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期。
梁昭賢：一穩(wěn)定就死定，要在不穩(wěn)定和不確定中，尋找自己的穩(wěn)定和確定。
企業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)砝碼是人才，同樣的廠房、同樣的設(shè)備，不同的人，或者同樣的人，在不同狀態(tài)下，就會(huì)有不同的局面。團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人每天的需求都在變化，如何滿足？——需要持續(xù)的動(dòng)力、壓力，如果組織沉悶、激情不夠就麻煩了。因此，再普通的工作，也需要激情、需要投入。格蘭仕三十余年的企業(yè)發(fā)展中，永爭(zhēng)第一的冠軍心態(tài)隨處可見(jiàn)，這是保持持續(xù)激情的動(dòng)力之一。
《21世紀(jì)》：公司總部一直在順德，這對(duì)人才引進(jìn)有沒(méi)有影響？有沒(méi)有考慮將總部搬遷到中心城市？
梁昭賢：世界500強(qiáng)里很多公司，總部一直都是在其發(fā)家的地方，由此看來(lái)，不一定要將公司總部搬遷到中心城市、大城市。地理位置的確是個(gè)問(wèn)題，但如果企業(yè)的其他吸引力夠強(qiáng)大，是可以彌補(bǔ)地理位置的劣勢(shì)的。如果格蘭仕將總部放到上海，能招到的高層次人才的確會(huì)多很多，但在上海，人才的流動(dòng)性會(huì)很大，而在順德，高層次人才的絕對(duì)數(shù)沒(méi)有上海多，但人才的流動(dòng)性也沒(méi)有上海大。格蘭仕的總部還是要立足廣東，面向世界。
當(dāng)然，研發(fā)人才一定要全球化、國(guó)際化，此外，研發(fā)不能只在實(shí)驗(yàn)室，要貼近市場(chǎng)、貼近消費(fèi)者，總部的研發(fā)中心只是一種統(tǒng)籌，主要是制定大的戰(zhàn)略方向，打造好的機(jī)制，讓研發(fā)人員愿意到市場(chǎng)一線去。
《21世紀(jì)》：?jiǎn)栴}是如何才能吸引到人才？
梁昭賢：好的管理者，應(yīng)該是營(yíng)造出一種人才磁場(chǎng)，要成為最吸引人才的磁鐵。能否成為這樣的磁鐵，一是看企業(yè)家的資本實(shí)力、有無(wú)思想、追求、能力如何、胸懷是否夠大；二看利益分配方式，是否有共享機(jī)制；三看企業(yè)家的組織力，是否可以帶團(tuán)隊(duì)。
成本領(lǐng)先
《21世紀(jì)》：格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一是成本優(yōu)勢(shì)，一度號(hào)稱(chēng)“價(jià)格屠夫”，未來(lái)，這個(gè)優(yōu)勢(shì)還會(huì)繼續(xù)發(fā)揮作用嗎？
梁昭賢：白電行業(yè)是全競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，是中國(guó)眾多產(chǎn)業(yè)中在全球最具核心競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)之一，白電與黑電本質(zhì)不同，因?yàn)榘纂姷暮芏嗪诵募夹g(shù)在中國(guó)企業(yè)自己手里。但是，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，成本優(yōu)勢(shì)都是非常重要的，否則品牌競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)大打折扣。
格蘭仕一開(kāi)始是成本為王、價(jià)廉物美，所謂燒鵝味道、豆腐價(jià)格，我們對(duì)控制制造成本充滿信心，這是核心優(yōu)勢(shì)之一。無(wú)論做任何一個(gè)品類(lèi)都會(huì)強(qiáng)調(diào)這點(diǎn)。今后，我們還將繼續(xù)發(fā)揮成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，做到價(jià)廉物美；但努力從成本為王到價(jià)值導(dǎo)向，也就是別墅的質(zhì)量、商品房的價(jià)格，這是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的目標(biāo)。
對(duì)于我們，中國(guó)的人口紅利時(shí)代不是結(jié)束了，而是剛開(kāi)始。中國(guó)的社會(huì)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)處于急劇變化中。如果郭臺(tái)銘將70萬(wàn)員工的工資從900元提高到1000元，對(duì)格蘭仕來(lái)說(shuō)是好事，因?yàn)槔碚撋希@70萬(wàn)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)力提升了，意味著我們的客戶群又?jǐn)U大了。因此，格蘭仕會(huì)堅(jiān)持價(jià)格戰(zhàn)略，永遠(yuǎn)與消費(fèi)者在一起。
《21世紀(jì)》：目前，隨著人民幣不斷升值、中國(guó)沿海地區(qū)的生產(chǎn)成本急劇上升，中國(guó)制造的競(jìng)爭(zhēng)力受到挑戰(zhàn)，一些學(xué)者提出將制造環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移出去，作為大型制造企業(yè)，你們?nèi)绾慰创?br /> 梁昭賢：東南亞一些國(guó)家和地區(qū)的勞動(dòng)力成本已經(jīng)比中國(guó)低，但未來(lái)10年，微波爐的制造中心應(yīng)該還在中國(guó)。就我們來(lái)說(shuō)，微波爐將從現(xiàn)在在沿海大規(guī)模集中生產(chǎn)，向就地設(shè)廠、就地銷(xiāo)售轉(zhuǎn)變，因此，以后格蘭仕可能在很多地方設(shè)廠。
我覺(jué)得，企業(yè)的管理、營(yíng)銷(xiāo)可以集中，但以后的制造要分散，而且要社會(huì)化，最終向更高層次走，企業(yè)只需要掌握研發(fā)、核心部件的生產(chǎn)與品牌構(gòu)建等，中低層次的制造都可以社會(huì)化。
未來(lái)，企業(yè)需要快速設(shè)計(jì)、快速生產(chǎn)。格蘭仕原來(lái)做一個(gè)模具需要30天，現(xiàn)在只需要1天。2010年“秋交會(huì)”上，有外商提出愿意提高一兩塊美金，但要將訂單周期從45天縮短到30天。而要做到快速研發(fā)、快速生產(chǎn)，沒(méi)有自己的制造基地是無(wú)法做到的。
“人治”之辯
《21世紀(jì)》：兩位梁總平日工作非常繁忙，經(jīng)常身先士卒。而一些大型企業(yè)的老板似乎比較清閑，可以去爬山、打高爾夫球。有評(píng)論認(rèn)為這種企業(yè)家精神非常值得欽佩，但也顯示作為家族企業(yè)的“人治”色彩很濃，放權(quán)不夠。對(duì)此，你如何看？
梁昭賢：盡管格蘭仕還不是一家上市公司，但已經(jīng)建立了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，不是靠人治，而是靠制度與體系運(yùn)轉(zhuǎn)的。
我和父親的確平日工作都非常繁忙，但關(guān)鍵是看忙什么。公司在高速發(fā)展中，很多東西是動(dòng)態(tài)的，是體系外的東西，這需要企業(yè)的所有者要全身心參與和推動(dòng)。所有者和投資人，要先去學(xué)習(xí)新的東西，自己掌握后才能有比較正確的判斷，才能引進(jìn)到體系內(nèi)。
經(jīng)理人、企業(yè)家到企業(yè)的所有者，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，角色、職能必然有些交叉，但更多時(shí)候還是有明確分工的。比如，剛開(kāi)始，創(chuàng)業(yè)者要親自操盤(pán)，兼任經(jīng)理人的角色；企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，創(chuàng)業(yè)者則成為企業(yè)家；企業(yè)繼續(xù)發(fā)展后，企業(yè)家則成為了投資者。
另外，我認(rèn)為，企業(yè)家的做事風(fēng)格會(huì)影響整個(gè)公司。格蘭仕所處的行業(yè)，以及30多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，鑄就了公司上下勵(lì)精圖治、艱苦創(chuàng)業(yè)的基調(diào)。每天只是打球、游山玩水的老板，與這個(gè)基調(diào)格格不入。
家電業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)決定了，必須具備這種拼搏精神。要做到領(lǐng)先一步，企業(yè)家就不能過(guò)得太舒服、太沒(méi)有壓力。在關(guān)鍵的時(shí)候，指揮員是喊“跟我沖！”還是“給我沖！”？在格蘭仕看來(lái)，一定是喊“跟我沖！”只有企業(yè)家起到榜樣作用、身體力行，所有人才能義無(wú)反顧地沖鋒。
毛澤東“敵退我進(jìn)、敵進(jìn)我退”的理論，用于家電業(yè)是不行的，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手是不會(huì)主動(dòng)撤退的，只有發(fā)揚(yáng)不怕死、不怕苦的精神，永爭(zhēng)第一，才有可能勝出。因此，企業(yè)家，不但要與整個(gè)團(tuán)隊(duì)比思想，還要比體力。
《21世紀(jì)》：但是，格蘭仕目前還算是個(gè)家族企業(yè)，在亞洲模式下，家族企業(yè)還是比較好的模式，比某些國(guó)有企業(yè)，甚至比某些公眾公司好。你如何看待家族企業(yè)？
梁昭賢：我和父親都一直堅(jiān)持，格蘭仕是大家的格蘭仕、中國(guó)的格蘭仕，格蘭仕不姓梁，而是姓“發(fā)展”。[!--empirenews.page--]
另外，前幾年，業(yè)界有人說(shuō)，梁董事長(zhǎng)要將權(quán)杖傳給我，公司存在接班人問(wèn)題，其實(shí)，格蘭仕不存在接班與否的問(wèn)題，我與父親一起創(chuàng)業(yè)，都是創(chuàng)業(yè)者，我與父親的分工合作也與之前一樣，不需要改變，因此，不存在接班與否。