2000年，美的集團首次實現(xiàn)了“百億”跨越，而對于美的集團董事長何享健來說，這才是美的大跨越的開始，他開始帶領(lǐng)美的向千億征程邁進。他給美的制定的成長路徑是——以并購完成家電產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化，進行縱向整合，使美的成為全家電企業(yè)，實現(xiàn)規(guī)模的迅速擴張、整體利潤增長。
10年之后目標如期完成，而勇為人先而踏實低調(diào)的何享健又要“再造一個美的”。
1999年，何享健提出了“拆散火車頭、打造聯(lián)合艦隊”的新理念，美的相繼成立了以空調(diào)、電扇、電飯煲等產(chǎn)品為核心的事業(yè)部，以及美的家庭電器事業(yè)部，后者逐漸發(fā)展成了國內(nèi)規(guī)模最大、實力最強的小家電產(chǎn)品制造基地，下轄8個經(jīng)營單位。
這一年，何享健在整個美的集團范圍內(nèi)推行員工持股制，促使產(chǎn)權(quán)和分配機制改革，使員工和企業(yè)形成“休戚與共”的團隊，大大增強了“美的人”的戰(zhàn)斗力。2001年，美的完成了公司高層經(jīng)理人股權(quán)收購，進一步完善了現(xiàn)代企業(yè)制度。
2004年，何享健以2.34億元收購了廣州國際集團有限公司所擁有的42.36％華凌集團股權(quán)，拉開了其并購擴張之路。此后4年間，美的將華凌、榮事達、小天鵝等著名白電區(qū)域品牌收在麾下，凈資產(chǎn)增加了40％，集團市值更是翻番。但并購直接導致資產(chǎn)負債率上升，美的在2009年的資產(chǎn)負債率高達70％，一旦資金鏈斷裂，后果不堪設(shè)想。
何享健很清楚自己是在冒險，但是，他別無選擇。此刻，海爾、三星等家電第一陣營遙遙領(lǐng)先，格蘭仕等第二陣營則步步緊逼，稍有松懈，美的就可能被對手超越，被同業(yè)淘汰。
美的須保持相對高的奔跑速度，同時迅速擴大規(guī)模，提升自己的核心競爭力。實現(xiàn)千億銷售額是美的叫板第一陣營的必由之路。通過并購、橫向、縱向整合，美的的產(chǎn)能迅速擴大、產(chǎn)品線迅速豐富，同時，在諸多產(chǎn)品上擁有完整的生產(chǎn)線，具備了核心部件的研發(fā)、制造能力，如美的擁有了空調(diào)、冰箱的核心部件壓縮機工廠。
“內(nèi)功”基礎(chǔ)打好后，何享健開始進行全球布局。
與海爾不惜血本在歐美等發(fā)達地區(qū)直接開設(shè)工廠、TCL冒險收購湯姆遜和阿爾卡特等國際化路徑不同，何享健遵循的是先易后難的原則，先模仿學習，再通過并購“小步快走”推進全球化布局。
就在兩年前，何享健直接拒絕了美國第三大家電巨頭美泰克的出售邀約。曾經(jīng)激進的何享健此時顯得非常保守，他堅持美的寧可走慢一兩步，也不能走錯半步。他觀察到美國、歐洲企業(yè)來中國收購,尚有90%會失敗，本土家電企業(yè)在沒有雄厚資本實力、成熟管控體系和流程手段下，如何整合跨國企業(yè)？
因此，美的的全球化戰(zhàn)略在發(fā)達國家還是以O(shè)EM為主，只有在新興市場國家才逐步設(shè)立工廠、發(fā)展自有品牌。
10年后，何享健當年的激進冒險獲得了回報：美的電器在空調(diào)、冰箱、洗衣機三個主營業(yè)務(wù)產(chǎn)品上均有超越：美的洗衣機2010年上半年超越海爾成為國內(nèi)洗衣機行業(yè)第一；空調(diào)超越格力成為行業(yè)第一；電冰箱則位居行業(yè)第二。
2001年,美的集團海外銷售收入不足2億美元,到2009年這一數(shù)字已經(jīng)超過34億美元。2010年，美的集團海外業(yè)務(wù)收入有望達到55億美元。截至2010年10月,美的集團銷售收入突破1000億元，美的是繼海爾之后，國內(nèi)第二個年銷售收入突破千億元大關(guān)的家電企業(yè)。
美的跨入“千億俱樂部”的節(jié)點,正值中國家電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，綠色、個性化和智能化已成家電消費市場的主流。何享健已明確提出“再造一個美的”計劃，未來5年將繼續(xù)探索增長方式的轉(zhuǎn)變，力爭到2015年實現(xiàn)銷售收入2000億元。|xGv00|313620bf11cbff925a5fc5536b2e782a_MUI.ready(function(){_MI.WebSCard.build('mbSourceCard','qqcom.dp.titleinfo');})