『導讀』盡管輪崗被看作是有慣例的，但從這幾年運營商大規(guī)模輪崗看來，仍然是隨機和不透明的，仍然難以從根本上解決問題
近期大案頻發(fā)的中國移動正被“山雨欲來”的反腐風暴所籠罩。
7月9日，中國移動召開了反腐倡廉大會，參加者除了中國移動董事長王建宙、總裁李躍之外，還有國資委紀委書記賈福興和中紀委一室主任趙文波。
“近期發(fā)生的個別領(lǐng)導干部違紀違法案件，要深挖根源、引以為戒，健全和完善懲治和預防腐敗體系。”會議指出。對于下一步的反腐倡廉工作，加大干部交流也是重要方式之一。
之后，中國移動展開新一輪的省公司高管調(diào)整，涉及到省公司包括江西、四川、山西、內(nèi)蒙古、河南和重慶等省市。最新消息顯示，重慶移動原副總經(jīng)理將擔任重慶移動總經(jīng)理一職已進入公示階段，而原江西移動總經(jīng)理簡勤已赴四川移動上任。
輪崗慣例？
“輪崗”在運營商系統(tǒng)內(nèi)非常常見。此次高層調(diào)整的源頭還是四川移動總經(jīng)理李華的“被雙規(guī)”事件，原江西移動總經(jīng)理簡勤將接替李華出任四川移動總經(jīng)理一職。此外，內(nèi)蒙古移動總經(jīng)理苗儉中將擔任山西移動總經(jīng)理；重慶移動總經(jīng)理由重慶移動副總秦大斌接任；中國移動集團計劃部總經(jīng)理董新，將擔任河南移動總經(jīng)理。
這樣一個大范圍的省級管理層調(diào)整由于“李華”事件而備受關(guān)注。這樣的調(diào)整到底是慣例還是突發(fā)？到底是主動還是被動？
記者了解到，自從常小兵出任中國聯(lián)通董事長之后，聯(lián)通省級管理層一般都有3年左右更換一次的慣例，而中國移動的省級管理層也會在任期4年左右的時間進行輪崗或更換，特別是對于一些要職或者經(jīng)濟實力較強的省份公司。
比如去年4月，原中國移動市場部總經(jīng)理徐達出任安徽移動總經(jīng)理，而安徽移動總經(jīng)理施建中出任集團人力資源部總經(jīng)理，海南移動總經(jīng)理周承陽接替徐達出任集團市場部總經(jīng)理，而福建移動副總林柏江出任海南移動總經(jīng)理，原集團人力資源部總經(jīng)理調(diào)任河北移動總經(jīng)理。
更大范圍的調(diào)整主要是2005年左右，當時三大運營商的最高負責人剛在2004年底進行了一輪輪崗，隨后于2005年開始了省級管理層的輪崗。
2005年6月，聯(lián)通針對香港、安徽、浙江、河北、四川、北京、上海等地的11名聯(lián)通各省分公司高層進行了一輪調(diào)整，這被看做是常小兵新政的一大舉措。
中國移動的情況類似，幾乎與聯(lián)通同時，中國移動針對收入在集團排名分別占1、2、4、6的廣東、浙江、北京、山東四省總經(jīng)理進行了調(diào)整，其中就包括當時的北京移動總經(jīng)理沙躍家調(diào)任集團副總裁以及廣東移動總經(jīng)理李剛調(diào)任北京，浙江移動總經(jīng)理徐龍調(diào)任廣東，山東移動劉愛力調(diào)任浙江等。
一位來自花旗證券的分析師對記者表示，以中國移動此次省級高官調(diào)整為例，更多是出于反腐的考慮，由于基層員工的制度執(zhí)行力很強，基本不會對市場格局產(chǎn)生影響。
隨機和不透明的輪崗
記者了解，除了集團副總裁級別的人士調(diào)整需要在公司內(nèi)部展開競聘、考核和評議之外，各省之間的管理層調(diào)整并未形成成文的規(guī)章制度。中國聯(lián)通3年時間左右的輪崗周期以及中國移動4年左右的周期，更多是一種所有人默認的規(guī)則。
究竟在何時進行輪崗，多大范圍內(nèi)輪崗以及選擇什么樣的省級負責人輪崗，雖然要經(jīng)過公司董事會的決定，但在運營商內(nèi)部并不透明公開。
以中國移動和中國聯(lián)通在2005年5月的大范圍輪崗為例，更多帶有“一朝天子一朝臣”的色彩，并不完全出于市場和戰(zhàn)略的考慮。
2009年3G發(fā)牌之后，由于涉及運營商之間的整合，中國聯(lián)通和中國電信都進行了較大范圍的省級及部門負責人調(diào)整，這種調(diào)整主要是為了通過高管換崗帶動盈利，而聯(lián)通的調(diào)整還有內(nèi)部整合的因素，幾乎沒有跟反腐掛過鉤。
博維管理咨詢有限公司在其研究中發(fā)現(xiàn)，無論高管輪崗背后的原因有多么不同，運營商目前的輪崗時間都是帶著隨機色彩，是偶然的、無計劃的，而且這種行為不具備延續(xù)性，背后也沒有成形的配套體系。
在并沒有形成制度的前提下，這種隨機的輪崗仍會形成多省負責人10多年來一直穩(wěn)據(jù)一省的情況，除了“出事”的李華之外，此次進行輪崗的江西、河南、山西等省都屬于這種情況。
實際上，這種輪崗雖然有利于減輕腐敗，并不能防止腐敗。以中國移動原人力資源部總經(jīng)理施建中為例，盡管也進行了輪崗，但在其離開安徽移動時，所謂的離職審計并未發(fā)現(xiàn)其在安徽移動總經(jīng)理任期內(nèi)的經(jīng)濟問題，直到被西門子受賄案牽連才曝光，如果沒有后者，施建中仍將擔任集團人力資源部總經(jīng)理一職而不會被發(fā)現(xiàn)。
資深電信專家付亮表示，輪崗有利于原負責人挑戰(zhàn)新的目標、原企業(yè)調(diào)差固有的思維，發(fā)現(xiàn)新機會。這是其好的一面，但應該看到輪崗本身只是一個手段，并不見得總正確。
付亮認為，輪崗也解決不了貪污、挪用的問題，解決這些問題，根本的辦法，還是建立科學的考核體系和制約機制。比如中國移動正在試點的董事會、監(jiān)事會與管理者分離的制度就是一種嘗試。
而在之前的管理體系之下，雖然運營商都設(shè)有監(jiān)察部門，但各省老總都是監(jiān)察部門的主管領(lǐng)導，“自己審查自己”同樣是讓監(jiān)管形同虛設(shè)的重要制度缺陷。
博維管理咨詢認為，應該將輪崗制度化，并成立一個專門的組織機構(gòu)，負責專門的崗位輪換組織工作。這里的組織機構(gòu)可以是臨時性的，例如日本CKT電氣公司，由CEO及HR高管、各部門高管組成一個臨時委員會，負責高管輪崗的運作。還需要在輪崗之后跟進并評估，以保證輪崗效果。