科技博客MarketWatch報道，財經(jīng)撰稿人莫頓(Andre Mouton)發(fā)表文章稱，戴爾從此前的風光無限淪落到當前的私營化求生，主要是受PC市場環(huán)境變化以及該公司戰(zhàn)略失誤所致，而戴爾的私有化交易對其股東來說也是一件大好事。以下是文章詳細內容：

在早2007年，戴爾目前的現(xiàn)狀就已經(jīng)呈現(xiàn)在人們面前了。在市場份額連續(xù)兩年下滑，股東價值縮水超過三分之一后，戴爾董事會趕走了當時的CEO凱文•羅林斯(Kevin Rollins)，戴爾創(chuàng)始人邁克爾•戴爾(Michael Dell)重新回到公司擔任CEO。

此后的變化，都發(fā)生的非常迅速。

2007 年5月份，戴爾宣布將個人電腦銷售渠道拓展至沃爾瑪，而在不久之后，其他零售商也開始銷售戴爾產(chǎn)品。接下來的三年中，戴爾先后關閉了位于德克薩斯州、北加州和愛爾蘭的工廠，將生產(chǎn)外包給亞洲代工商。最初的戴爾公司有兩個明顯的特點，其一是與消費者直接聯(lián)系的銷售模式，另外則是根據(jù)訂單定制的供應鏈。但在邁克爾•戴爾重掌CEO后，這兩大特點全部消失無蹤。

戴爾今天所發(fā)生的一切，并不是講述了一家PC制造商在后PC時代苦苦掙扎求生的故事。早在8年前，當戴爾還是PC產(chǎn)業(yè)的霸主時，該公司就陷入了麻煩——當時戴爾在PC市場的占有率一度高達60%，但它卻無法再向前發(fā)展。確切的說，這更像是一家PC裝配商最終退出裝配業(yè)務的故事。

以往，戴爾曾是一家極具代表意義的公司。他們從來不投資進行研發(fā)，他們的產(chǎn)品也沒什么新奇之處，只是采購部件，將其組裝在一起，最后賣給消費者，但這種模式卻推動戴爾成為了PC產(chǎn)業(yè)的霸主。當時，PC產(chǎn)業(yè)是一個由企業(yè)和大客戶驅動的市場，PC產(chǎn)品價格昂貴，消費者對產(chǎn)品的性能有著極高的要求，當戴爾能夠以流水線的價格來為用戶打造量身定做的產(chǎn)品后，他們能取得輝煌的成就也就不覺得奇怪了。

直接與用戶對接，就意味著不再需要準備大量庫存。戴爾可以從就近的供應商倉庫提取零件，裝配之后直接送到客戶那里，這樣，在零組件供應商拿到貨款之前，戴爾早就已經(jīng)將利潤放在口袋了。

但在此之后，PC價格持續(xù)下跌，有能力購買PC的消費者越來越多，這導致許多制造商開始轉移重點客戶目標，將那些看重便攜性而不是運算能力的客戶需求放在第一位。低價、批量生產(chǎn)的筆記本開始成為主流，而那些傳統(tǒng)的、為用戶定制的大機箱逐漸被消費者冷落。在這種情況下，戴爾與其他制造商一樣，按照傳統(tǒng)的思路進行戰(zhàn)略轉移，他們關閉了工廠，實行產(chǎn)品標準化，將生產(chǎn)外包給中國企業(yè)，客服服務外包給印度公司。戴爾因為取消中間環(huán)節(jié)成為了全球知名的PC廠商，但最后，他們自己卻變成了中間環(huán)節(jié)。

2005年，戴爾的命運開始發(fā)生改變，也正是在這一年，IBM將旗下PC業(yè)務出售給了聯(lián)想。聯(lián)想當時只是一家在中國本土擁有知名度的PC廠商，并采用與戴爾完全不同的方式銷售PC。聯(lián)想與分銷商和零售商建立了密切的關系，自己生產(chǎn)產(chǎn)品，并以非常低廉的價格銷售產(chǎn)品，從而推動公司成長。

在拿下IBM的PC業(yè)務，獲得了Thinkpad品牌使用權后，聯(lián)想迅速開始壯大起來，它成為了一家擁有高端品牌的低成本制造商。此前，宏碁、華碩等亞洲公司已經(jīng)在低端PC市場讓戴爾和惠普舉步維艱，而聯(lián)想則在高端市場將歷史重演。

現(xiàn)在，聯(lián)想與戴爾的處境形成了鮮明的對比。在短短的8年時間中，聯(lián)想在全球PC市場的占有率已經(jīng)從6.9%上升至最近一個季度的15.5%，而戴爾同期的市場占有率卻從16.8%下滑至10.2%?；蛟S，聯(lián)想在中國的經(jīng)驗是其成功的一個重要原因，因為這使該公司能夠更好的適應新興市場的游戲規(guī)則，他們發(fā)展最快的地方也正是在這些市場。此外，聯(lián)想另外一個優(yōu)勢就是該公司愿意接受更低的利潤率(只有戴爾的三分之一)，這讓聯(lián)想在面對美國競爭對手時更有底氣，因為在美國企業(yè)的股東看來，利潤率的重要性遠高于市場份額。不過，這些仍然不是最關鍵的因素，最重要的是聯(lián)想是自己制造PC，而戴爾，他們到底是做什么的?

現(xiàn)在，戴爾認為公司未來的前景在于云計算，這其實是一件很悲哀的事。與其說這是戴爾大膽的嘗試，還不如說他們是在拼命尋找救命稻草，以期望獲得最后的立足點。為了維持自己每年約600億美元的營收規(guī)模，戴爾不得不銷售硬件。戴爾認為自己能夠通過云服務刺激客戶購買公司的服務器產(chǎn)品，如果可以再進一步，還能推動監(jiān)視器和薄客戶端的銷售。對IBM來說，這種策略在一段時間內確實非常有效，直到戴爾開始以低價服務器來蠶食他們的市場。

目前，聯(lián)想也進入了這一領域，那么戴爾就能確保自己的處境不會因此變得更加糟糕么?即使是像蘋果這樣以創(chuàng)新聞名的公司，一家擁有自己專有硬件/軟件模式的公司，要維持其市場地位仍需不斷創(chuàng)新，那么，對于戴爾這樣研發(fā)投入只有銷售、管理和運營開支十分之一的公司，我們還能有更高的期望么?

有太多的故事能夠告訴我們，成功的業(yè)務模式離不開合適的時間與合適的地點，兩者缺一不可。當初戴爾獲得成功的條件，現(xiàn)在早已不在了，就像有一天，聯(lián)想當前的優(yōu)勢也會變成弱勢一樣。邁克爾•戴爾在15年前曾有過一次誤判，他當時建議史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)關閉蘋果，將資金返還給股東。從本質上來看，戴爾的私有化交易就是這樣一回事，相信很快就能證明，這次交易對戴爾的股來說，確實是一件大好事。