在億光系統的員工胸卡里都有一張卡片，上面列著臺灣及大陸地區(qū)呆滯庫存的提列政策。億光照明在大陸的成品庫存提列的方式為：大于30天的庫存，計提25%折價損失;大于60天的庫存，計提50%折價損失;大于90天的庫存，計提100%折價損失。這意味著，一旦庫存周轉不靈，將會被強行折價。億光集團董事長葉寅夫親筆寫了這樣一個公式“庫存=垃圾”!傳統照明時代，普遍的庫存標準是正常月度銷量的1.5倍，按億光的庫存管理要求，這一標準大大超標。

富士康的郭臺銘有段名言：速度快的人賺錢，速度慢的人賣庫存，而且還要是top sales才能把庫存賣出去。在半導體行業(yè)高速運轉競爭的背景下，速度是制勝的關鍵，而對庫存的把握則決定著速度的快慢。如今，LED照明時代也是具備半導體產業(yè)性質的一個行業(yè)，庫存即將成為競爭的一個命門。

庫存的背后有兩個關鍵：1、對客戶的需求如何快速響應;2、對供應鏈的交期如何有效管理。當下LED照明行業(yè)正處于產品、技術、成本、款式等高速變換時期，基本以3-6個月為一周期進行換代，稍加不慎，就將面臨不良庫存的折價風險。

基于上述特質，現階段的產品競爭策略必須考量產品的寬度與產品調整的頻度。產品線過寬，庫存包袱過重，肯定不利于產品換代時主動切換;產品線過窄，雖無太大的庫存壓力，卻不能很好滿足客戶的需求。

解決這一矛盾，必須在產業(yè)鏈的平臺上打造供應鏈體系。這種供應鏈體系，要解決幾個關鍵：

1、核心產品品類的聚焦。也就是企業(yè)要有幾個非常有競爭力的品類，形成規(guī)模優(yōu)勢。這一優(yōu)勢最終一定是產業(yè)鏈總成本領先所形成的成本領先優(yōu)勢以及產業(yè)鏈技術前瞻帶來的時間成本領先優(yōu)勢;

2、廠商之間的信息高度透明和行動協同。企業(yè)和渠道商之間能夠實時交互產品銷售動態(tài)，從而為備貨提供準確、及時的參考。同時，廠商之間對推廣方向、步調有充分的協同性、前瞻性。這就要求原來以壓貨、要回款的傳統業(yè)務導向必須調整為以出貨、以庫存周轉率為業(yè)務導向。

3、以產業(yè)鏈為基礎的產品標準化平臺搭建。從上中游向下游應用端進行的標準化是半導體產業(yè)的基本邏輯。通過標準化，使得產品的各個接口統一。在此基礎上，產品供應鏈的專業(yè)化分工才能真正得以實現。億光將著手完善從芯片、散熱、驅動、光學、燈具等幾大模塊的產品標準化，進而推動供應鏈的專業(yè)化分工協作，以改善產品的響應周期。億光希望把目前產品交期20-25天的周期縮短至7-10天，最終壓縮至3-5天的響應能力。

4、開放式的供應鏈合作體系，整合行業(yè)優(yōu)質產品制造資源。億光決定自己不從事成品的燈具制造，而是與行業(yè)優(yōu)質的制造資源進行交互式的合作。這種合作包括：1、億光向成品供應商提供上中游芯片資源及技術支持，將研發(fā)平臺前置在供應商的研發(fā)平臺上，以縮短研發(fā)周期;2、億光主導產品的標準化設計，推動不同部件的供應商集約化、接口一致化;3、不同的部件供應商建立對應的合理庫存，在訂單的指引下快速進行備件的投送，成品組裝商可以在短時間內集成所有物料完成裝配，從而縮短交期，同時也能提高產能效率。

億光將在這樣的供應鏈指導思想下，完善自身的供應鏈體系。針對常銷品進行庫存水位管理，將庫存管理延伸到渠道商，最終目標是對所有終端的實時進銷存進行管理，以提高庫存周轉率，降低渠道商的庫存。針對定制產品進行產品交期最短化管理，不斷縮短特定品的交期，這樣既可以減少庫存?zhèn)湄?、提高渠道商滿意度，又可以在不增加庫存的前提下，擴大產品線，滿足更廣泛的業(yè)務需求。

當然，做到這些是一個極大的挑戰(zhàn)和繁重的系統工程。但這又恰恰是今后LED照明競爭的關鍵能力。誰實現了“低庫存、高周轉率、快速交期響應、寬產品線供應”的多維競爭體系能力，誰就將在未來的競爭里勝出。億光看到了這一點，并矢志不渝地去實現這一點。