公司初具規(guī)模，資產(chǎn)不斷膨脹的時候，這些企業(yè)家卻發(fā)現(xiàn)對于LED產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展其實并不清晰。究竟應(yīng)該投資外延、芯片，躋身產(chǎn)業(yè)鏈的上游?還是投資應(yīng)用，向產(chǎn)業(yè)鏈的下游延伸?EMC對于助推LED產(chǎn)品究竟行不行得通?室內(nèi)照明的大規(guī)模替代何時會到來?

1.戰(zhàn)略缺位

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人大都表現(xiàn)出對未來發(fā)展戰(zhàn)略的迷茫。當(dāng)初許多企業(yè)都是被LED巨大的市場前景吸引，并在中國產(chǎn)業(yè)政策的助推下而選擇投資LED產(chǎn)業(yè)的。經(jīng)過幾年的發(fā)展，當(dāng)公司初具規(guī)模，資產(chǎn)不斷膨脹的時候，這些企業(yè)家卻發(fā)現(xiàn)對于LED產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展其實并不清晰。究竟應(yīng)該投資外延、芯片，躋身產(chǎn)業(yè)鏈的上游?還是投資應(yīng)用，向產(chǎn)業(yè)鏈的下游延伸?EMC對于助推LED產(chǎn)品究竟行不行得通?室內(nèi)照明的大規(guī)模替代何時會到來?

這些問題反映出高速成長的LED企業(yè)看不清楚下一步的發(fā)展方向，其原因主要有兩個：一是目前國內(nèi)的LED產(chǎn)業(yè)從技術(shù)到管理，其本身就欠成熟，對外依賴性高;二是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)大都缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標，其投資決策受政策環(huán)境和市場效應(yīng)的影響過大。實地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，即使有些企業(yè)制定了相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，也還存在諸多問題：

(1)信息不充分、戰(zhàn)略不清晰：由于企業(yè)對外部信息的掌握有限，因此在制定戰(zhàn)略時很難全面考慮影響戰(zhàn)略實施的各方面因素。因此，制定的戰(zhàn)略比較模糊，只有大致的方向，沒有具體的目標;

(2)有戰(zhàn)略，難執(zhí)行：公司戰(zhàn)略的制定被視為個別最高管理者的事情，中高層管理人員很難參與到戰(zhàn)略的制定過程中來，導(dǎo)致戰(zhàn)略的理解分歧及執(zhí)行困難;

(3)有目標，難落實：戰(zhàn)略的制定缺乏科學(xué)的方法，只有大概的目標，沒有階段性的計劃，因此，戰(zhàn)略難以落實，最終經(jīng)營結(jié)果與當(dāng)初的戰(zhàn)略存在巨大偏差;

(4)有績效，難測量：沒有明確關(guān)鍵戰(zhàn)略目標，因此也缺乏關(guān)鍵績效測量指標(KPI)，很難對戰(zhàn)略的進展進行跟蹤和預(yù)測。

2.對市場和競爭對手缺乏了解

中國LED企業(yè)存在的另一個普遍問題就是OEM生產(chǎn)模式占主導(dǎo)地位，市場與品牌競爭能力較弱。企業(yè)規(guī)模相對較小、企業(yè)數(shù)量多，無論是外延、芯片，還是封裝及應(yīng)用產(chǎn)品，均呈現(xiàn)出一種市場混戰(zhàn)的競爭態(tài)勢。這種無序的市場競爭狀態(tài)導(dǎo)致了競爭對手界定的困難，更談不上對競爭對手的分析。

因此，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在制定戰(zhàn)略時缺乏對競爭市場的詳細了解與分析，不了解企業(yè)的市場占有率和競爭地位，不了解競爭對手的策略，對顧客的需求和變化沒有科學(xué)的調(diào)查，對經(jīng)營績效的評價滿足于自己和自己比，一年比一年好，而缺乏與競爭對手的比較，不清楚自己的差距和改進的重點是什么，導(dǎo)致競爭能力徘徊不前。

3.對顧客滿意度的評價體系不完善

市場導(dǎo)向和顧客滿意度評價，已得到大多數(shù)LED企業(yè)的認同，但在實踐中仍存在不小差距。

國內(nèi)很多LED企業(yè)忙于生產(chǎn)、建設(shè)新廠房、購買新設(shè)備以擴大生產(chǎn)規(guī)模。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注更多的是銷售額、成本等財務(wù)數(shù)據(jù)，對市場反應(yīng)和顧客滿意度調(diào)查不是十分重視。具體表現(xiàn)為：

一是企業(yè)缺乏顧客滿意度的評價體系和科學(xué)方法。有的企業(yè)雖做過顧客滿意度調(diào)查，但還缺乏科學(xué)的調(diào)查方法和工具，并且這種調(diào)查也沒有常規(guī)化和系統(tǒng)化。不少企業(yè)還僅限于顧客投訴管理。

二是對顧客滿意度調(diào)查的結(jié)果缺乏分析和運用。雖然企業(yè)大都對顧客滿意測量數(shù)據(jù)進行了統(tǒng)計分析，但形成正式分析報告并提出相應(yīng)改進建議的很少;企業(yè)缺乏相應(yīng)制度和方法對顧客進行產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量跟蹤，只有少數(shù)企業(yè)有不定期電話回訪或者定期拜訪大客戶;與此同時，這些企業(yè)均沒有定期評價公司測量顧客滿意的方法。

4.人力資源的開發(fā)和管理不夠科學(xué)

當(dāng)前大部分半導(dǎo)體照明企業(yè)還沒有建立起完善有效的內(nèi)部管理制度，特別是人力資源管理制度。雖然很多企業(yè)已經(jīng)設(shè)立了人力資源部，但人力資源部承擔(dān)的還主要是人事管理的日常事務(wù)。人力資源部還擔(dān)當(dāng)不起企業(yè)高層戰(zhàn)略合作伙伴的角色。實地調(diào)研也發(fā)現(xiàn)，人力資源經(jīng)理基本還不能真正影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策。

從人力資源管理制度建設(shè)狀況來看，超過半數(shù)的企業(yè)未對本企業(yè)的工作崗位進行過分析和評價，沒有制定人力資源規(guī)劃，員工的培訓(xùn)制度很不完善，薪酬制度方面對于普通員工也只是實行簡單的計件工資制或計時工資制，普工加班現(xiàn)象嚴重，工資待遇對于他們?nèi)狈ξ?。有些企業(yè)仍停留在單純通過獎懲對員工進行管理，缺乏有效的員工滿意度調(diào)查方法，對員工滿意度的調(diào)查結(jié)果也沒有很好的分析和改進。國內(nèi)外的研究已經(jīng)充分表明：這些做法和特征，正是導(dǎo)致員工對企業(yè)忠誠度不高、員工大量流失、招不到合適員工的根本原因。

卓越績效管理模式強調(diào)對人力這一重要資源的重視，其具體做法是把人作為重要資源進行開發(fā)，通過對員工工作和職位管理、培訓(xùn)激勵和權(quán)益保障等工作讓員工滿意，充分發(fā)揮和調(diào)動員工的潛能，使之與企業(yè)的整體目標保持一致。

　　5.信息的分析和利用不充分

企業(yè)基于事實的管理離不開大量的數(shù)據(jù)和信息，這是企業(yè)科學(xué)管理的重要基礎(chǔ)。但不少國內(nèi)的LED企業(yè)尚未建立完善的信息系統(tǒng)，最明顯的表現(xiàn)就是軟件和硬件系統(tǒng)不夠健全。還有些企業(yè)，雖然投巨資購買了足夠的硬件系統(tǒng)和相應(yīng)軟件，但是這些系統(tǒng)跟公司的實際管理不匹配，因此信息系統(tǒng)的作用并未充分發(fā)揮。

企業(yè)信息系統(tǒng)不完善的另一表現(xiàn)是，雖然企業(yè)及時收集到市場、內(nèi)部生產(chǎn)、管理和經(jīng)營績效的數(shù)據(jù)，但沒有下功夫?qū)@些信息進行很好的分析利用。如：了解到顧客投訴的信息，卻沒有能快速反應(yīng)分析處理好，沒有做到防止再次發(fā)生;生產(chǎn)過程收集了大量的數(shù)據(jù)，沒有充分利用，進行預(yù)防控制，基本上還是不出問題不處理等。

　　6.企業(yè)經(jīng)營績效的評價體系單一

經(jīng)營績效是對企業(yè)進行評價的重點，通過評價，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營決策和改進。企業(yè)的經(jīng)營績效評價指標體系，應(yīng)能反映顧客滿意程度、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、員工發(fā)展、供應(yīng)商、財務(wù)績效及承擔(dān)社會責(zé)任等有關(guān)情況。但相當(dāng)一部分LED企業(yè)在經(jīng)營績效評價指標體系中，只關(guān)注利潤指標，對顧客滿意度、員工滿意度等指標沒有認真分析，更沒有將這些指標用于企業(yè)經(jīng)營績效的改進。在經(jīng)營績效的評價方法上，主要是自己和自己比，缺乏與競爭對手的比較，沒有充分重視找出差距進行改進。

向佐