OFweek光電顯示網(wǎng)——2013年7月3日，福布斯中文版發(fā)布“2013年中國最佳CEO”榜單，今年共有50位CEO入選了“2013中國上市公司最佳CEO”。TCL集團董事長兼CEO李東生榜上有名。

福布斯給出李東生當選的理由是：面對競爭激烈的電子信息產(chǎn)業(yè)，TCL通過優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈投資，實現(xiàn)主導產(chǎn)業(yè)快速成長，通過國際化戰(zhàn)略和品牌建設，綜合競爭力持續(xù)增強。在整體產(chǎn)業(yè)環(huán)境不理想的情況下，李東生帶領TCL集團連續(xù)三年保持穩(wěn)健的增長態(tài)勢。

在高度競爭的電子產(chǎn)品領域，特別是IT和互聯(lián)網(wǎng)對彩電及智能手機領域滲透的變革期，這樣的成績對以傳統(tǒng)的彩電和手機業(yè)務成名的TCL來說頗為難得。在李東生看來，TCL今天的一切，可以歸結(jié)為始終堅持和不斷變革。

至此，曾經(jīng)發(fā)表著名的企業(yè)反思文章《鷹的重生》的李東生和TCL，終于可以宣布：鷹已重生。

逆境描述：國際化是個坑

七年前，李東生和他的TCL幾乎淡出人們的視線。而在此之前，TCL曾風光無限。

2002年可以說是TCL和李東生獨領風騷的一年，這一年的年度經(jīng)濟人物評選獲獎者之一便是李東生。此前數(shù)年里，TCL取得了經(jīng)營業(yè)績上的飛速發(fā)展：彩電業(yè)務取代長虹[微博]成為國內(nèi)老大，手機業(yè)務也成為國產(chǎn)品牌的代表，其他如電工、IT業(yè)務同樣取得了不俗的業(yè)績。

借這個勢頭，TCL正式吹響了國際化的號角，在一年多的時間里，先后收購歐洲老牌企業(yè)施耐德、湯姆遜和阿爾卡特的部分業(yè)務，開啟了中國企業(yè)通過并購進軍海外市場之風。在TCL的帶動下，此后一度出現(xiàn)了一個中國企業(yè)海外并購的高潮，甚至引發(fā)了國際市場對中國企業(yè)“狼來了”的呼聲。

2004年，李東生再次因為國際并購行為而成功當選年度經(jīng)濟人物。

但這一次，趨勢似乎并沒有站在TCL一邊，盡管李東生已經(jīng)預料到全球彩電業(yè)將實現(xiàn)從CRT到平板的轉(zhuǎn)型，但他沒有料到這一場轉(zhuǎn)變來得如此之快。幾乎是一夜之間，家電市場上已經(jīng)充斥著平板電視，湯姆遜的CRT技術(shù)幾成廢紙。從2005年起，TCL經(jīng)歷了長達5年嚴冬，李東生也在痛苦中渡過了“一生中最難過的日子”。

隨之洶涌而來的巨額虧損和企業(yè)動蕩，使得國際化成為了李東生揮之不去的夢魘。2004年、2005年以及2006年上半年，TCL都報出了巨額虧損，而且痛失在彩電和手機業(yè)務上已經(jīng)取得的優(yōu)勢地位，不得不出售部分非核心業(yè)務籌集資金。2006年上半年，TCL公司虧損7.38億元，在國際化的道路上受到了嚴重創(chuàng)傷。

　　逆轉(zhuǎn)故事：戰(zhàn)術(shù)失敗還是戰(zhàn)略失??？

李東生或許永遠也不會忘記，7年前的一天他與有著世界第一CEO之稱的杰克·韋爾奇之間的精彩對話，彼時李東生剛決定并購法國湯姆遜彩電公司，李東生向韋爾奇虛心求教如何讓虧損的湯姆遜扭虧為盈。有趣的是，李東生當時收購的湯姆遜彩電業(yè)務的一部分正是14年前韋爾奇所出售的，韋爾奇坦承：“我當時因為賺不了錢才把它給賣掉了，所以我今天也沒有任何方法讓你的這個業(yè)務再賺錢。”并且韋爾奇稱，“李東生面對著一個具有全球意義的重大挑戰(zhàn)”。

如何在韋爾奇不能成功的地方成功，李東生的任務非常艱巨，而且在后來的坎坷歷程當中，李東生甚至差點被壓垮。

2004年，TCL集團為了在國際市場上避免反傾銷和訴訟的困擾，決定借用湯姆遜這塊敲門磚，這讓其在之后的很長時間里背上了沉重的包袱。湯姆遜彩電公司的核心技術(shù)在CRT領域和背投電視領域，而TCL與之合資的時機偏偏卡在了平板電視迅速普及前夕。如此一來，原本輕裝上陣的TCL變得無法集中精力跟進產(chǎn)業(yè)變革的節(jié)奏，導致后來TCL多媒體一度業(yè)績低迷。

2005年，TCL集團主營業(yè)務收入516.75億元，然而虧損達3.2億元，整個公司的經(jīng)營狀況非常不好，經(jīng)營壓力非常大。一度，李東生也對自己的國際化戰(zhàn)略產(chǎn)生了質(zhì)疑，而之前從未嘗過失敗滋味的他，也有了“能不能過得了這個坎”的擔憂。

冷靜思考后，他將戰(zhàn)術(shù)失敗和戰(zhàn)略趨勢區(qū)分開來，在對產(chǎn)品和技術(shù)的判斷以及人才跟進上，TCL有重大失誤，但是走國際化道路，并購湯姆遜和阿爾卡特則是正確的選擇。經(jīng)過半年多的反思， 2006年6月的一天，李東生將自己的心得寫成《鷹的重生》，在公司內(nèi)網(wǎng)上發(fā)表。接下來，他便在旗下并購湯姆遜后組建的合資公司TTE進行了大調(diào)整，以期盡快扭虧為盈。

產(chǎn)業(yè)調(diào)整，靜待時機

TCL集團花了整整5年時間，重組法國湯姆遜公司的業(yè)務團隊、整合業(yè)務架構(gòu)，關(guān)閉不盈利的工廠，以及對其原有生產(chǎn)線進行改造轉(zhuǎn)型，這些工作直到2009年前后才接近尾聲。經(jīng)過5年漫長的消化，TCL讓公司發(fā)展不再受到舊賬、壞賬的影響，卸除了包袱，將主要精力放到了產(chǎn)業(yè)升級調(diào)整上。

然而，到了2010年，由于TCL集團北美業(yè)務重組和策略OEM客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整，導致彩電整體銷量下降，同時，公司上半年又未能及時把握市場從CCFL液晶電視向LED背光液晶電視轉(zhuǎn)型的市場機遇，故降價促銷以清理舊型號電視庫存以增加LED背光液晶電視產(chǎn)品比重，毛利率因而嚴重受壓。

但是李東生并未放棄以多媒體業(yè)務作為集團主業(yè)。在CRT向平板電視變革的過程中，為了改變“缺芯少屏”和受制于人的狀況，在李東生的帶領下，TCL集團投資245億元的巨資建設8.5代液晶面板生產(chǎn)線，意圖打通彩電的上下游產(chǎn)業(yè)鏈。

2011年給了TCL以翻身的機會。那一年，全球面板廠商普遍陷入持續(xù)虧損之中，面板貨源供應以及價格都利好于整機企業(yè)，這竟然歪打正著地幫助“缺芯少屏”的本土彩電企業(yè)避免因面板供貨不穩(wěn)定以及價格差而導致的整機毛利率過低的狀況，也因此外資企業(yè)在面板整機一體化優(yōu)勢上并不明顯。這無疑是2011年TCL集團多媒體業(yè)務業(yè)績大增的主要原因之一。

除了面板供應的外部因素，TCL集團業(yè)績的背后更主要的是企業(yè)內(nèi)控。TCL集團等本土彩電企業(yè)多年來在超激烈競爭的彩電領域里的拼殺，長期因“缺屏少芯”而形成了嚴格的內(nèi)部把控以及精細化運營管理上的獨特優(yōu)勢，在2011年在有效控制庫存和新產(chǎn)品快速上市的表現(xiàn)上更是可圈可點，并且對市場變化的把控能力有了明顯提升。

　　重生時刻

“福兮禍之所倚，禍兮福之所伏”，這句話似乎暗合了過去兩三年日系彩電企業(yè)哀鴻遍野而本土彩電企業(yè)全線飄紅的狀況。而TCL集團過去3年的業(yè)績以及李東生接受媒體采訪時的那句“TCL集團的跨國并購，到今天可以說是成功的”，無意間透出了其久違的自信。

“企業(yè)的國際化是一項長跑，而不是沖刺；要有耐力和堅韌意志。我們在2005~2006年期間，美國和歐洲業(yè)務先后巨額虧損，幾乎將我們壓垮；但我們咬緊牙關(guān)堅持下來，才有今天移動通訊業(yè)務國際化的成功，才有彩電業(yè)務依然堅守歐美市場，并正在打造液晶全產(chǎn)業(yè)鏈。”這是李東生微博中的一句話。

如今，李東生終于能夠?qū)Χ嗄陙硖幱?ldquo;鷹的重生”的痛苦中的TCL做一個評價，“鷹的重生已經(jīng)實現(xiàn)了，我們海外銷售比例占整個銷售大約40%，在中國黑電企業(yè)當中也是最高的?？傮w來講，海外業(yè)務盈利和銷售比例也差不多，有40%盈利貢獻是來自海外業(yè)務。從這個意義來講，TCL從一個中國企業(yè)變成一個國際化企業(yè)，取得了階段性的成功。”

回頭去看，李東生稱，如果沒有當年兩大跨國并購，TCL的彩電和手機業(yè)務未必能堅持到現(xiàn)在，也不會有如今的業(yè)績，更不會有目前國際化的TCL。來自行業(yè)第三方機構(gòu)DisplaySearch的數(shù)據(jù)顯示：2012年TCL的彩電出貨量全球第三，手機出貨量全球第七，在高度競爭的電子產(chǎn)品領域，TCL這兩項排名頗為難得，國際化戰(zhàn)略在其中顯然功不可沒。