●與行業(yè)翹楚身份不對等的一點是，在通信市場上，中移
動并沒有表現(xiàn)出應(yīng)有的“王者風(fēng)范”。在一個“與狼共舞”的年代里，這可能讓它的疆域變得越來
越小——“利潤就這樣一點一點從產(chǎn)業(yè)鏈上漏掉了”


●解決之道不是忙于網(wǎng)絡(luò)升級和搶奪商業(yè)型用戶。重點拓
展娛樂型用戶、整合全國的營銷體系、完善對整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的控制——真正的產(chǎn)業(yè)大佬將由此誕
生


似乎再也找不出一個由寡頭把玩的行業(yè)能比可口可樂與百
事可樂之間的競爭更為激烈了。這兩家在產(chǎn)品上鼓吹激情的碳酸飲料巨頭，在對全球市場份額的彼
此爭奪中，同樣將這一精神體現(xiàn)得完美無缺。


在中國，最極致的版本發(fā)生在2002年下半年。9月，當(dāng)四川
百事告狀百事可樂(中國)事件行至高潮，可口可樂(中國)派出由形象大使張柏芝率領(lǐng)的促銷團(tuán)隊
開進(jìn)了四川市場。


而掃描中國的通信產(chǎn)業(yè)，最應(yīng)該從張柏芝手上接過可口可
樂的，或許就是中國移動。


在同樣只有兩家運營公司的移動通信市場，當(dāng)對手中國聯(lián)
通大張旗鼓吹噓自己新要上馬的CDMA網(wǎng)絡(luò)的時候，中國移動卻無動于衷——它由此被指責(zé)為“營
銷策略非常消極”。


“它應(yīng)該向可口可樂學(xué)習(xí)。”全球排名前五位的電信咨詢
公司Frost Sullivan中國區(qū)總裁王煜全評價說。


根據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部最新的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在過去的一年里，中國
的移動電話用戶已經(jīng)達(dá)到20661.6萬戶。中國移動的用戶數(shù)為14000萬戶，占據(jù)整個移動市場的幾
乎70%，營收上“一個中國移動等于16個半聯(lián)通”。


作為國內(nèi)“政策催生”的第一家移動通信網(wǎng)絡(luò)公司，中國
移動目前擁有最為完善的移動通信網(wǎng)絡(luò)和最大的用戶基數(shù)。在原中國電信南北分拆之后，中移動已
然搖身成為國內(nèi)通信產(chǎn)業(yè)的翹楚。


但是，排除政策管制因素，人們很難把該公司的成長歸功
于企業(yè)本身所具備的素質(zhì)。有產(chǎn)業(yè)觀察人士甚至評論稱，“中國移動的增長，很大程度上源自國內(nèi)
移動通信市場本身的成長性。其實就是個水漲船高的道理”——雖然其對手中國聯(lián)通本身也從中大
為獲益。


而好日子一去不返，真正的市場級考驗也即將到來，已經(jīng)
顯露的跡象是，2002年上半年，中國移動用戶月平均增長525.2萬戶，而2002年下半年至今年1月
平均增長已經(jīng)下降到了481.3萬戶。人們已經(jīng)由此開始懷疑整個移動市場的增長勢頭。


與中國移動爭食的也不再只有一個中國聯(lián)通，還有中國電
信和中國網(wǎng)通開展的小靈通業(yè)務(wù)。憑借低廉的通話費用，小靈通極有可能與中移動展開更有力的爭
奪。而在未來，這兩家公司又將同樣擁有3G牌照。


在海外資本市場，投資分析師們已經(jīng)開始提醒這種小靈通
對中國移動和中國聯(lián)通ARPU(每月每人通話費用)值的拉低風(fēng)險。2002年，小靈通用戶已經(jīng)發(fā)展到
1000萬，并預(yù)期2003年達(dá)到2500萬。中國移動2002年用戶增長則低于行業(yè)平均增長水平。


“中國移動雖然是行業(yè)第一，但是未來的威脅很多，地位
并不穩(wěn)固。”Frost Sullivan中國區(qū)總裁王煜全說，“現(xiàn)在是它主動出擊創(chuàng)造市場的最好時機(jī)，
并在營銷中采取進(jìn)攻姿態(tài)，以顯示真正的市場老大的份量?！?br />

商用還是娛樂


因著ARPU值之名，聯(lián)通和移動目前都把用戶爭奪的重點放
在商業(yè)型用戶上面。


作為話音通信時代的高端用戶，運營商對這一群體的重視
無可厚非。但是隨著通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，擺在中國移動面前的目標(biāo)用戶，不再是高端與低端的簡單劃
分。王煜全認(rèn)為，中移動目前其實有兩種選擇，即是面向商業(yè)型用戶還是重點針對娛樂型用戶實施
應(yīng)用。


從美國電信市場的經(jīng)驗數(shù)據(jù)來看，移動話音業(yè)務(wù)在達(dá)到某
一個峰點之后必然開始萎縮。在聯(lián)通CDMA和小靈通業(yè)務(wù)的競爭下，這一點在中國市場無疑也將不
可避免，這其實是移動通信的非壟斷本質(zhì)決定的。


中國移動如果僅僅在這一點上死咬不放，必將味同食蠟。
而針對商業(yè)型用戶開展數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，王煜全認(rèn)為，因國內(nèi)的信息化程度不夠，目前其實缺乏基礎(chǔ)。
“除了將電子郵件轉(zhuǎn)移到手機(jī)上，還有什么可以轉(zhuǎn)移的”？


整個亞洲電信市場其實都正在進(jìn)行著向娛樂化轉(zhuǎn)型的潮
流。以此為前提，王認(rèn)為娛樂型用戶才是2.5G乃至3G的未來。中國移動要想成為真正的電信大
佬，重點針對娛樂用戶，迅速實施娛樂應(yīng)用才是當(dāng)務(wù)之急。


占據(jù)日本移動通信市場近60%份額的NTT DoCoMo公司，在
I-mode和FOMA業(yè)務(wù)銷售上的不同遭遇，或許有利于中移動的判斷。


從1999年業(yè)務(wù)啟動到現(xiàn)在，I-mode的用戶數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了
3300萬人，是日本消費人口的1／3。其中擁有支持I程序手機(jī)的顧客達(dá)到了40%的1360萬人，95%
的用戶每月實際使用一次I-mode增值服務(wù)。市場消費金額在2002年3月的一個月達(dá)到了80億日元。


被譽為“I-mode的母親”，是一位沒有任何技術(shù)背景的女
性：松永真理。她獲得了法國文學(xué)學(xué)士學(xué)位，一直在一家公司從事信息雜志的編輯工作，1997年
進(jìn)入DoCoMo的時候，自稱為是一個“高科技恐懼癥”的人，從來沒有上過網(wǎng)，甚至還沒有手機(jī)。
而她的主要工作就是，指導(dǎo)項目組來思考顧客真正的需要是什么。


但是，當(dāng)該公司基于商業(yè)目標(biāo)用戶提供FOMA服務(wù)時，卻遭
遇了截然相反的情形，市場目標(biāo)被迫由原來的134萬，大幅度削減到32萬。


而對于中移動來講，也只有提供針對娛樂型用戶的服務(wù)，
才能在市場上給對手形成真正的競爭壁壘。某些娛樂應(yīng)用可能需要特殊的技術(shù)支持，中移動如果能
夠開發(fā)出來，就等于與對手形成了開展同樣業(yè)務(wù)的技術(shù)壁壘，如LBS(位置服務(wù))；通過特別的娛樂
應(yīng)用服務(wù)形式，如用戶小組，用戶聯(lián)誼等，便能夠給對手形成應(yīng)用壁壘；而向用戶提供自己開發(fā)的
一些信息，同樣也可以給對手造成信息壁壘。


惟一需要注意的就是，中移動一定要合法制造這些壁壘。


整合營銷體系


營銷決策上移

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中移動并非對娛樂應(yīng)用的方向毫無知覺。


由廣東移動發(fā)起的“移動夢網(wǎng)”早已啟動，但問題在于，
沒有用戶被準(zhǔn)確地告之自己可以在上面得到什么。“形似而神不似。”業(yè)內(nèi)人士評價說。


現(xiàn)有的2.5G的GPRS基本上能夠?qū)崿F(xiàn)所有的娛樂應(yīng)用。中移
動在開發(fā)出具有高附著率(高吸引力，能夠讓用戶感興趣)的服務(wù)內(nèi)容的前提下，必須重點營銷。


從市場角度講，電信產(chǎn)業(yè)屬于典型的“小銷售，大營銷”
的范疇，整個應(yīng)用市場的興起，必須依靠營銷拉動。


2002年，中移動意識到整個短信市場興起的時候，各省分
公司開始出現(xiàn)尋找專人幫助編寫短信以拉動市場的現(xiàn)象。雖然是營銷上的突破，但是缺乏系統(tǒng)化，
并不能夠?qū)崿F(xiàn)對整個娛樂業(yè)務(wù)的支撐。


高附著率的應(yīng)用業(yè)務(wù)被開發(fā)之后，中移動要尋求成功，另
外必須保證其傳染度，即通過確保渠道暢通，讓目標(biāo)用戶有充分的機(jī)會嘗試。為此，從結(jié)構(gòu)上，中
移動在營銷上改變現(xiàn)有的各省分公司各自為政的格局，將營銷決策權(quán)利高度集中到中央，全國統(tǒng)一
規(guī)劃，統(tǒng)一行動，而把業(yè)務(wù)銷售放歸地方。


加強(qiáng)對價值鏈的控制


最終，中移動還必須加強(qiáng)對產(chǎn)業(yè)價值鏈的控制。


“中移動自己雖然并沒有從‘移動夢網(wǎng)’中獲取什么好
處，但是SP(內(nèi)容提供商)們卻從中得到了好處。這對處于整個產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)的運營商來講，是不正
常的。”王煜全認(rèn)為。


原因就在于中移動缺乏對整個產(chǎn)業(yè)鏈的有力控制。這種
“失控”局面造就的后果，并非就是中移動現(xiàn)時無法從移動夢網(wǎng)中獲利，更在于它無法向用戶提供
具有特色的娛樂應(yīng)用——所有的應(yīng)用都由SP提供，而它們同時也是競爭對手的娛樂應(yīng)用的提供者。


“對于中移動來講，它必須分清楚哪些業(yè)務(wù)是可以交給別
人做，哪些是需要自己做的?！蓖踉u價說。


在這方面，具有I-mode成功經(jīng)驗的NTT DoCoMo公司的做法
同樣值得借鑒。I-mode業(yè)務(wù)目前面向消費者的有上千種之多，但是并非所有業(yè)務(wù)都是由SP們開發(fā)
提供，比如該業(yè)務(wù)中“餐廳評級”一項。NTT DoCoMo公司自己組織了對不同餐廳菜式的級別評定
并且定期更新，其用戶可以根據(jù)自己的方位或者口味來獲取周邊餐廳提供的服務(wù)信息，從而方便自
己選定喜好的餐館。


而對于自己的合作網(wǎng)站，該公司設(shè)計了商業(yè)模式、技術(shù)規(guī)
格、收費標(biāo)準(zhǔn)，甚至界面模式、平臺技術(shù)。內(nèi)容服務(wù)商需要接受這些控制，才可以被認(rèn)定為正式合
作伙伴關(guān)系。除此之外，公司還要定期對其內(nèi)容進(jìn)行檢查，并給與“I-mode menu”標(biāo)志。


事實上，NTT DoCoMo對整個產(chǎn)業(yè)鏈條從內(nèi)容、渠道到終端
設(shè)備都實行了強(qiáng)有力的控制。


比如終端設(shè)備。在日本的手機(jī)主要是以運營商的品牌在銷
售。制造商就像是OEM廠商一樣，根據(jù)運營商提出的規(guī)格模式和程序軟件進(jìn)行制造。這樣的好處在
于制造商消除了庫存積壓的風(fēng)險，同時，利用運營服務(wù)所產(chǎn)生的長期收入，最大程度地保證了制造
商的利潤。而運營商通過這種強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)鏈的整合，也得以讓自己的業(yè)務(wù)迅速推廣。


NTT DoCoMo公司I-mode業(yè)務(wù)模式的最終形成者夏野剛曾
稱，“電信市場發(fā)生了深刻的變化，關(guān)鍵在于對生態(tài)環(huán)境的了解和控制”。而對產(chǎn)業(yè)鏈的有力控
制，讓利不讓權(quán)，被認(rèn)為是I-mode業(yè)務(wù)成功和不可復(fù)制的關(guān)鍵所在。


但是中國移動，“利潤就這樣一點一點從產(chǎn)業(yè)鏈上漏掉
了。”王煜全說。



摘自《財經(jīng)時報》