中國網(wǎng)通集團在吉通與網(wǎng)通控股(小網(wǎng)通)重組兩件大事上
的連續(xù)出手表明，新總裁張春江采用一種更為務實的手法來操作網(wǎng)通重組這件中國電信業(yè)史上罕見
的大幅度調(diào)整。


在上個月，僅用三天的時間就完成了吉通并入網(wǎng)通的整
合。而在小網(wǎng)通的重組問題上采用了“漸進式”策略———在中國網(wǎng)通7月22日剛剛公布的對網(wǎng)通
控股公司的過渡期重組方案中，網(wǎng)通控股公司北方十省分公司從網(wǎng)絡、業(yè)務、人員、資產(chǎn)各方面將
以“整建制”方式融入當?shù)?strong>通信公司，過渡期內(nèi)比照作為各地通信公司的子公司進行管理。與此同
時，管理方面將采取“雙重管理”模式，即北方各通信公司和網(wǎng)通控股公司將對融合分公司實行雙
重管理，時間為2003年7月15日至12月31日。


在未來5個半月的“雙重管理”期內(nèi)，這一次大融合能否成
功平穩(wěn)過渡自然成了一個懸念。


網(wǎng)通此番的漸進式策略，那就是“人事為先、資產(chǎn)不
動”?！斑^渡期內(nèi)將采取先融合、后資產(chǎn)清理的原則，即先對業(yè)務、網(wǎng)絡及人員進行融合，資產(chǎn)歸
屬關系及處置權仍維持現(xiàn)狀?！痹?月15日重組工作座談會上網(wǎng)通集團高層形成的共識，其核心就
是人員融合是整個融合重組工作的關鍵。但即使是網(wǎng)通集團下定決心先做人事融合，從謹慎起見，
還是保留了兩條最后的人事底線：一是過渡期內(nèi)網(wǎng)通控股公司北方十省分公司比照作為各地通信公
司的子公司進行管理；二是融合后原網(wǎng)通控股北方十省分公司員工的工資待遇、福利、社會保險和
勞動合同在過渡期內(nèi)保持不變，由網(wǎng)通控股公司發(fā)放。


兩條人事底線的保留，以及資產(chǎn)維持現(xiàn)狀不變，是網(wǎng)通集
團決策層希望小網(wǎng)通在這次重組中不傷筋動骨。分析人士指出，網(wǎng)通的一種態(tài)度，一方面是緣于小
網(wǎng)通有一個優(yōu)秀的團隊，決策層希望這個團隊穩(wěn)定；另一方面在南方，各通信公司的力量比小網(wǎng)通
弱，在南方的拓展很大程度上要借助小網(wǎng)通的力量來與中國電信競爭。據(jù)說以田溯寧正在醞釀組建
網(wǎng)通南方控股公司，其中江西、湖北等五省以小網(wǎng)通的力量開展業(yè)務，其余15省效仿小網(wǎng)通先從寬
帶、互聯(lián)網(wǎng)、IP電話等入手。


在未來網(wǎng)通控股的重組之路上，網(wǎng)通控股的盈利能力能否
上升和上百億的負債如何處理將成為比人事更為人關注的焦點。


事實上，網(wǎng)通集團在收購吉通一役中，至今對吉通留下的
28.4億元負債沒有一個處置方案。最終，吉通原有股東在公司資不抵債的情況下按其當初的投資
額收回全部投資，而債務難題則落到集團和網(wǎng)通控股手中。



摘自《北京青年報》