蔣德嵩


中國電信分拆給市場帶來的巨大震蕩尚未平靜，在剛剛履
新的張春江極力推動下，中國網絡通信集團公司（以下簡稱“網通集團”）重組與整合工作在7月
15日邁出了最艱難的一步——重組中國網絡通信(控股)有限公司（以下簡稱“網通控股”，即電
信分拆前的中國網絡通信有限公司，俗稱“小網通”）。面對市場競爭和企業(yè)發(fā)展的壓力，張春江
希望自己的強勢態(tài)度，能使網通集團這個在電信分拆后沉寂了一年的超級運營商重新恢復生氣。


重組、整合、股份制改造、上市，雄心勃勃的張春江正在
潛心打造一個全新的網通集團——當然，集團內部也面臨著一場震蕩。


重組工作進展得并非一帆風順。在網通集團這個電信“巨
無霸”的整體重組方案出臺之后，北京通信公司總經理趙繼東和網通控股北京分公司總經理韓影就
一直疲于談判。兩家企業(yè)如何進行融合、整合后的公司將采取怎樣的運營模式……一個個問題擺在
了兩人的談判桌上。


兩家北京分公司的重組結果將極具示范作用，會廣泛而深
刻地影響網通其它地區(qū)分公司的重組與整合進程。只可惜，趙、韓二人一直未能達成一致意見。


網通集團的融合重組亦是如此。在很多人看來，徹夜通明
的談判室中飄渺糾纏的香煙煙霧似乎就是一種暗示，網通集團的重組被一種無確形的力量阻礙著—
—那種“剪不斷、理還亂”的利益關系始終是網通整合繞不過的障礙。


網通重組上路


“2002年電信分拆后，我們與網通集團并沒有什么實質性
的整合，所從事的業(yè)務和公司的管理方式與分拆之前并沒有什么變化?！毙【W通市場推廣部的一位
高級經理告訴《新財經》記者。按照他的說法，網通集團的真正整合是從今年6月收購吉通通信有
限責任公司（以下簡稱“吉通”）開始，而這一切要得益于張春江的上任。


4月23日，時任信產部副部長的張春江接替奚國華出任中國
網通集團總經理、黨委書記。而上任伊始的張，面對的是一個三勢力割據的網通集團。雖然中國電
信南北大分拆已近一年，但是，原中國電信北方各通信公司、小網通、吉通依然各自為政，整合工
作停滯不前。在經過了一段低調調研工作之后，張春江雷厲風行式的工作作風顯現在了推動耽擱一
年之久的網通集團重組工作上。


閃電收編吉通是其邁出的重要一步。


5月30日，到網通集團就任一個多月的張春江在集團內部召
開了一個重組工作會議。會議剛剛結束，吉通121家分公司便全部停止了業(yè)務，等待重組；6月6
日，網通集團向其下屬的各地通信公司、網通控股、吉通下達傳真電報，正式對外宣布重組吉通。
此間一周內，吉通公司整理了所有執(zhí)行中的用戶業(yè)務合同、封存所有IP電話卡及167上網卡，上報
資產資料、填寫員工個人履歷表，為重組工作的最后會議做了所有準備工作。6月11日，網通集團
宣布，按實收資本1∶1收購吉通公司4.819億元的國有股權，并將其資產、業(yè)務和人員與集團的屬
地通信企業(yè)合并。具體操作中，福建、安徽、江西、湖南、湖北、上海的吉通分公司融入當地小網
通公司，其余的分公司一律融入當地通信公司。


閃電收購吉通使張春江一上任便顯露出鐵腕本色，讓人對
網通集團整合前景充滿信心，并且將更多目光投向了張的下一個整合目標——網通控股。


“就在收編吉通的同時，網通集團已經派出了另一路人馬
和田溯寧進行了小網通的收編談判?！本W通集團一位不愿透露姓名的部門經理告訴《新財經》記
者。


6月中旬，網通控股總部及各分、子公司陸續(xù)被通知開始內
部資產盤點。通知并未言明原因何在，但小網通的員工都已猜到十之八九——集團整合的準備工作
開始了。


網通控股內部資產盤點尚未全部結束時，7月15日，網通集
團北方融合重組工作座談會在北京召開，全面討論并部署網通集團北方融合的工作。會議核心是要
拿出小網通北方各分公司與北方十省通信公司的融合重組實施方案。


重組方案出臺


7月24日，《新財經》記者拿到了網通集團下發(fā)的內部文件
《網通（控股）北方分公司與北方十省通信公司融合重組實施方案》（以下簡稱《重組方案》）。
對于整個《重組方案》，幾個關鍵詞頗值得注意：


——第一，時間上的“2004年1月1日”。按照網通集團的
要求，到這一天，無論實質上是否實現了小網通與對應通信公司的融合，也必須保證形式上的重組
工作完成。


——第二，“雙向選擇和雙方協商同意”。《重組方案》
中的很多細節(jié)問題，特別是關于人員安排方面都考慮了雙方的利益?！皩嶋H上，這并不是一個注重
民主或順應市場化的過程，而是網通集團在收編小網通時繞不開的一個難題，就是我們以什么樣的
身份并入當地通信公司。如果條件不好，我是不會去的。而人員的流失，將有可能成為重組與融合
失敗的關鍵點。”小網通大客戶部的一位高級經理告訴《新財經》記者。


——第三，過渡期的“共同管理”。《重組方案》中關于
過渡時期的業(yè)務收入、項目管理等方面將堅持當地通信公司和小網通雙重管理的模式，而實際上，
這也將是過渡時期的策略之一。既有利于過渡融合，又可以在發(fā)生利益紛爭之時很好地界定關系。


如果從消極的角度看，網通集團下發(fā)的這個《重組方案》
還是帶有很強的行政色彩，除了總的原則要貫徹落實國務院[2001]36號文件外，網通集團在還沒
有完全取得小網通公司股權的情況下就推出了北方融合重組的方案多少帶有些“強制性”和非市場
性。


正如小網通總部網絡運維部一位負責人所說：“電信分拆
本身就是由政府推動的，因此，我們并入網通集團是自然而然的事情，沒有什么可以懷疑的。但這
種強制性的企業(yè)融合方式也許會成為網通集團內部融合、凝聚核心競爭力和未來發(fā)展的最大障
礙。”


事實上也許真是這樣，人們將看到一個充滿了活力與競爭[!--empirenews.page--]
意識，并已經邁向市場化運營的小網通，與一個脫離了玻璃罩保護的巨獸捆綁在了一起。


并不言敗的小網通


面對出臺的《重組方案》，一家財經類報紙曾在頭版打出
這樣的大標題：《別了，小網通》。難道小網通就這樣消失在人們的視線中？


1999年2月11日，在國務院總理辦公會上，由中國科學院、
廣播電影電視總局、鐵道部、上海市政府提出的“中國高速互聯網絡示范工程”項目得到了肯定。
4月9日，四方召開會議，決定聯合成立中國網絡通信有限公司（即小網通）以承擔高速互聯網絡示
范工程的建設和運營工作。這次會議成為小網通的第一次董事會。1999年8月6日，由中科院、鐵
道部中鐵通信中心、國家廣電總局網絡中心和上海聯合投資有限公司共同出資人民幣1.98億元組
建的小網通獲得國家工商局頒發(fā)的營業(yè)執(zhí)照?？梢哉f，小網通從成立的那一天起，就致力于新一代
電信基礎設施建設，承載著中國人的寬帶夢。


相對于當時的中國電信，小網通靈活的機制決定了其在企
業(yè)發(fā)展上走的道路與前者截然不同。作為一個電信運營商，大量的資本支出曾經給創(chuàng)立之初資金并
不寬裕的小網通帶來壓力。不過，小網通趕上了電信業(yè)的革命大潮，加之背靠龐大的中國電信市
場，以及極其強大的政府人脈，盡管當時的政策并沒有放開，它還是在2001年2月完成海外私募，
包括新聞集團、高盛、Dell、新鴻基集團等海外投資方共注入3.25億美元的資金，獲得了網通香
港公司12%的股權。


西門子移動通信公司一位不愿透露姓名的高級工程師向
《新財經》記者這樣評價了與他多次合作過“小網通”：“老網通（即本文所指的小網通）是一個
比較注重科學管理的現代化電信運營商，它的管理非常注重實效，這是老網通與國內其它電信運營
商的主要區(qū)別，市場競爭的意識在老網通內部是很強的。”


但就是這樣一個企業(yè)，在積極面對市場尋求發(fā)展之時卻失
去了對自己命運的掌控，電信行業(yè)的分拆使小網通不得不在網通集團框架下生存。


一位在2002年電信分拆之后選擇離開了小網通的王先生這
樣對《新財經》記者說：“這種模式讓人感覺很不舒服。本來我們已經進入市場競爭了，但又回到
了老的國有體制下，因為北方通信的規(guī)模要大得多，所以，（?。┚W通的發(fā)展只能是被合并了?！?br />王先生的觀點暗示了對電信分拆的不贊同。對小網通發(fā)展擔憂的想法，使他成為電信分拆后第一批
離開了小網通的員工。


而電信分拆后的情況也并非像王先生想像的那么悲觀。網
通集團并沒有馬上整合旗下所有的資產，包括吉通、小網通在內的企業(yè)還是按著各自原有的經營模
式獨立運營，這也似乎給了小網通一個獨立發(fā)展的希望，其也在各個經營領域內進行了積極地拓
展。


在2003財年工作啟動會上，小網通更是以一種積極自我發(fā)
展的態(tài)度確定了2003年的發(fā)展計劃和目標?！拔覀兙褪且咦晕野l(fā)展的道路，雖然已經劃入了網
通集團，但在沒有被完全整合之前，我們也要在集團內部形成一種競爭機制，網通的寬帶路還是要
走下去?！毙【W通企業(yè)市場推廣部一位高級經理向《新財經》記者表述了2003年初小網通的發(fā)展
思路。


而記者通過多方調查也了解到，小網通之所以會在那時仍
舊提出自我發(fā)展思路，也是因為利益協調的矛盾使得網通集團無法實現對小網通的整合，在部分領
域內默許了小網通仍舊獨立發(fā)展。


田溯寧——網通集團副總裁，小網通創(chuàng)建者。這位正帶領
小網通艱難突圍的領導者，在2003財年公司工作啟動會上暢談了小網通2003財年的發(fā)展計劃：
2003財年我們應繼續(xù)深化2002財年確定的“再專注”目標，要繼續(xù)控制成本和費用，要以最少的
人、最少的投入來獲得最大的經濟效益。因此，2003財年的主題定為“效率年”。


小網通企業(yè)市場推廣部的一位高級經理向《新財經》記者
介紹了“效率年”的主要內容：第一，追求效率，提高單位貢獻率。具體而言，就是把過去小網通
的產品、客戶群體和過去投資區(qū)域確定的部分，努力提高其單位貢獻率，這是“效率年”所關注的
重要方面；第二，全面控制成本。這主要指在全面控制成本和費用的同時，盤活過去各種各樣的投
資和已經形成的固定資產，還有一些無形資產（如客戶群）等，提高單位資產的利用率；第三，提
高效率，共享服務。充分利用IT技術使小網通實現從法律行政，從財務管理到人力資源管理，從
IT的運營維護到運營商服務，各方面都完成自動化和規(guī)模化。


小網通雖然時刻沒有忘記自我尋求發(fā)展的道理，并努力開
拓了自我發(fā)展的道路，但7月15日的一紙公文使田溯寧及小網通面臨了一個兩難的選擇。一邊是行
政性的整合要求，而另一邊是自身努力尋求到的發(fā)展計劃。如果說，利益上的紛爭由重組而必然會
產生，并會左右小網通被收編的成效的話，那么，一種對田溯寧本人、對小網通、對小網通的全體
員工所共同擁有的自我發(fā)展與尋求輝煌、成就一個現代化國際性電信運營商的夢想來說，重組與整
合將是對信心的極大打擊。


分拆后遺癥


相對于中國電信，網通集團沒有從電信大分拆中獲得較為
完整與統一的資產。除了北方十省的通信公司外，網通集團并不掌握任何小網通和吉通的股權，這
也決定了網通集團難以實現對兩家獨立的電信運營商的完全控制。


一位長期關注于電信行業(yè)的證券分析師對《新財經》記者
說：“電信分拆后，網通集團對小網通和吉通沒有說話權，因此，長期以來談不上任何有效的整
合?！?br />

網通集團三股勢力松散聯盟的方式，在地方上是各自為
戰(zhàn)，甚至是業(yè)務相互重合，不但無法形成資源共享，而且還形成競爭，造成用戶對網通品牌的困
惑。由于內部成員業(yè)務重合程度偏高，制定措施不僅需要顧及對手公司，許多協調工作首先也要在
內部展開以避免自相殘殺。這尤其體現在數據市場的秩序混亂上。為此，北京通信公司、網通北京
分公司與吉通北京分公司高層不得不多次召開聯席會議，以至于最終簽署了《三方網絡資源供需協[!--empirenews.page--]
議書》、《ＩＰ電話卡銷售合作備忘錄》和《客戶服務中心協作備忘錄》等正式文件。據說，這種
協調方式最先在山東省試行，是網通集團避免內部競爭的經驗之一。但是換個角度看，同中國移動
和中國聯通之間獨立的雙寡頭競爭不同，網通集團除了要抵御中國電信的北侵之外，自家的三個公
司還不時刀劍相搏，景觀也頗為獨特。


除此之外，最終將走到一起的各家公司之間間隙頗多——
尤其是所謂的大、小網通之間。


網通集團2002年實現業(yè)務收入640億元，實現利潤20多億
元，但這一成績相對于中國電信1490億元業(yè)務收入、169億元的凈利潤，顯然遜色很多。網通集團
不少人士將2002年業(yè)績不佳的原因歸結于吉通和小網通的大幅虧損。


而事實上，吉通公司2002年虧損7億元，但小網通卻實現利
息、稅務、折舊及攤銷前盈利，其2002年EBITDA達到6371萬元，并且前途也頗為光明——小網通
總裁田溯寧在接受道瓊斯通訊社的采訪時曾預測，按照目前的發(fā)展速度，預計小網通的收入將在
2003財年達到人民幣51億元。


即便如此，網通集團內部對于小網通和吉通是否應該并入
集團有另一種看法。北京通信公司的一位高級經理對《新財經》記者講的話頗具代表性：“我們具
有小網通和吉通一切的業(yè)務基礎，如果沒有他們，我們的業(yè)務會發(fā)展得更好。而小網通和吉通的存
在，反倒加劇了北方電信市場的惡性競爭度，價格戰(zhàn)是沒有贏家的?！?br />

同網通集團、小網通、中國電信有著多年接觸經驗的北京
國際交換系統有限公司（BISC，西門子移動通信在國內的設備生產商）市場部一位高級經理向
《新財經》記者道出了自己的看法：“事實上，他們（網通集團內部）存在著很大的相互排斥性，
各地的通信公司當然會認為分拆后北方市場理所當然是他們的，小網通和吉通既然已經劃過來了，
就不應該繼續(xù)在北方市場與他們競爭。因此，一旦競爭在北方市場內出現，各通信公司的抵觸和排
斥情緒顯然要比南方各電信公司要高?！?br />

小網通內部也有自己的看法——本來自己在玻璃罩保護下
的電信巨獸身邊游刃有余，而現在玻璃罩打破了，但是卻必須要同已經習慣了被保護的龐大巨獸聯
為一體。一位在年初主動請調從總部到云南網通的李先生表示：“我們一直是沿著自我的發(fā)展道路
推進的，小網通無論是劃歸誰管理，我們的市場定位、我們的發(fā)展目標、我們的服務都不會變。因
為對于小網通來說，是一個市場化條件下建立的企業(yè)，如果不能夠主動面對市場，而是同樣尋求著
計劃經濟的保護，那么，我們可就真的是沒有競爭力了?！?br />

一面是觀念上的排斥，另一面卻是更希望尋求自我發(fā)展，
二者相接碰撞產生的不單單是業(yè)務競爭的火花，還有著對網通集團未來發(fā)展不斷探問的思想隔閡。
網通集團的前任總經理奚國華沒有改變這一種分割的狀態(tài)，而新任總經理張春江顯然按柰不住，依
然扛起了整合的大旗。


妥協，只有妥協


“事實上，在當前的這樣一個時機收購吉通還是比較有利
的。一是吉通規(guī)模較小，業(yè)務出現大量萎縮，完全失去了競爭的能力，如果不馬上對其整合注銷，
繼續(xù)加大的虧損面將進一步削弱網通集團的整體實力?！币晃浑娦判袠I(yè)的研究員對《新財經》記者
做出了吉通整合的分析。他還進一步向記者預測了小網通的整合前景：“小網通顯然要比吉通情況
好的多，而且目前也表現出強勢的上升勢頭，加之田溯寧在網通集團，特別是小網通具有較強的影
響力。因此，網通集團不可能一下子重組并完全整合小網通，除非雙方在利益分配上達成一種妥
協?！?br />

記者經過多方探求得到的信息顯示，這位研究員所言的
“妥協”指的是網通集團對田溯寧本人及小網通未來發(fā)展獨立性的讓步，而田溯寧放棄的會是小網
通在北方的各分子公司。調整的具體思路將是，北方各省的小網通公司劃入當地通信公司——這也
是此次網通集團北方十省融合重組的主要內容，而田將帶領原小網通骨干力量到上海繼續(xù)發(fā)展，其
核心將是小網通現在的國際業(yè)務和數據業(yè)務。


小網通無線局域網絡（WLAN）業(yè)務一位高級經理向《新財
經》記者證實了此種預測：“我們可能整體搬遷至上海，繼承老網通的業(yè)務及發(fā)展模式?！钡攩?br />及他對此持何種態(tài)度時，其回答令記者感到意外：“我是不會拖家?guī)Э诘娜ド虾?，而且這種妥協式
的方式也不能保證我們未來發(fā)展的穩(wěn)定性和長久性。除非有一種可能我會去，就是分房、漲工
資?！痹谝魂囁实男β曋?，這位高級經理接著表示：“顯然這是不可能的。”


雖然這位不愿透露姓名的小網通技術骨干的態(tài)度頗具調侃
意味，但就記者了解，在小網通內部，持有這種態(tài)度的員工為數不少，他們都不愿意承受事業(yè)與家
庭雙重風險的考驗。


此外，在網通集團的重組計劃中，對于在南方尚未成立通
信公司的省份，即南方五省一市（福建、安徽、江西、湖南、湖北、上海），當地小網通在與吉通
公司的整合完畢后，小網通分公司將就地改名為通信分公司，并直接成為該地通信公司，承接小網
通原有業(yè)務。


可以看出，網通集團的整合方式是面對內部難題的一種妥
協式的方案。張春江顯然想通過這樣一種方式來消除內部矛盾，減少整合障礙，以達到人員穩(wěn)定、
業(yè)務和市場份額在融合中不流失、收入不下滑的理想狀態(tài)。


整合與被整合


但理想中的狀態(tài)顯然不能實現，業(yè)務和人員配置重復所必
然帶來的利益紛爭終究會成為“妥協”后企業(yè)整合的最大障礙，而扮演著“被整合”角色的小網通
顯然更為敏感。


現任小網通大客戶部的一位負責人直截了當地講：“如果
不能夠繼續(xù)留在小網通總部，我是不會去北京通信公司的。否則，我會重新找工作?！碑斢浾邌柕?br />為什么會下此決心時，他更是堅信地說：“個人收入減少并不重要，關鍵是個人發(fā)展的問題，電信
那種體制我不喜歡?！?br />

小網通總部網絡運維部的一名高級經理則相對溫和一些，[!--empirenews.page--]
他對記者表示了自己的態(tài)度：“現在全國網通的融合都要看北京的情況，我也將以此為判斷的標
準，如果一切個人基本待遇和發(fā)展不變的話，可以留下來繼續(xù)工作。但長遠看，我也一定會離開網
通的?！?br />

而4月份選擇離開了小網通的一位王姓先生則最為干脆，
“我不對整合抱有任何希望，所以，還是早點離開的好?！碑斂催^記者手中的《重組方案》后，他
更加堅信了自己選擇的正確性：“小網通所有的領導并入當地通信公司后都降半級。試想，主要領
導都是通信的人，小網通的人還能有說話的權力嗎？還能有好的發(fā)展嗎？離開也許是我們這些‘小
網通人’最好的選擇”。


而扮演“整合者”角色的網通集團同樣身處重圍。人員的
大量流失將是整合過程中的一大問題，隨之而流失的必將是寶貴的客戶資源，而一旦部分辭職的員
工選擇到中國電信就職，那也許將會對網通集團形成最為沉重的打擊。


“融合的最大難題當然來自于小網通的抵觸情緒，全體員
工的態(tài)度將決定融合的成敗?！币晃辉?003年初小網通大裁員主動離開了公司的員工并不平靜地
對《新財經》記者說，“其實，網通融合的難點還是在于人的因素，這里面有技術方面的原因，更
多的還是利益方面的因素。”


西門子移動通信公司高級工程師謝先生從技術的角度向
《新財經》記者談了他對整合的看法：“應該說，技術不會成為整合的難題，因為主要的變更方
案、設備數據等方面的改動都會由設備廠商來完成。諸如IP電話、寬帶局域網等小網通原有的業(yè)務
都會從技術層面最先解決，但由此帶來的富余人員將會是一個問題。因為崗位不需要重復設置了，
如網管?！敝x先生估計，當雙方發(fā)生沖突時，小網通員工選擇離開的可能性較大。


顯然,網通集團也認識到了人員融合的重任，也希望能更好
地促進相互溝通。8月21日，一場名為“融合創(chuàng)造力量”的聯歡晚會在網通控股北京寬帶中心舉
行，集團公司冷榮泉、來自小網通的田溯寧悉數到場打氣。


而盛宴之后呢？網通整合已經開始，整合的問題還需要依
靠張春江的鐵腕來解決。


就在社會各界密切關注網通集團整合進度之時，一位內部
人士告訴《新財經》記者：“由于各方利益實在難以平衡，網通集團已緊急征調原江蘇省委秘書長
張長勝進京，擔任網通集團工會方面負責人。”張的到任能否化解網通重組融合過程中的各種利益
紛爭嗎？


截止記者發(fā)稿時為止，一場決定網通重組最終命運的內部
會議于7月16 日至23日正在北戴河召開。我們期待著會議的結果能夠給所有關心網通的人一個滿
意的結果。


上市之路


網通集團極力否認融合重組與上市有關系。但事實上，目
前國內四大電信運營商，除了網通都已完成海外上市，其中中國聯通更是實現了國內A股上市。這
樣一種狀況使得網通集團在資金調度方面處于弱勢，更是從市場形象、治理結構和內部市場化改革
等方面輸給了競爭對手。而網通之所以遲遲沒能實現上市目標，主要的原因還是在于沒有能夠徹底
完成內部的整合。


網通集團內部人士告訴《新財經》記者：“公司加快整合
的目的就是上市，公司已經要求2003年年底必須完成整合，要以一個完整、統一的網通集團到海
外上市?！边@位內部人士還進一步向記者解釋說，“網通集團上市不僅僅是為了資金問題，上市更
多的意義在于進行企業(yè)內部機制的變革，以應對日趨復雜的市場競爭?！?br />

資金饑渴的網通集團對于上市渴求頗多。一位長期從事電
信行業(yè)技術研發(fā)的業(yè)內人士告訴《新財經》記者，早在電信行業(yè)還未拆分之前，原中國電信就在國
家有關部門的組織之下從事了下一代通信網絡（NGN）的研發(fā)工作。這是固定通信網絡下一代的發(fā)
展方向，簡單的說，就是取代傳統通信網絡，使數據通信和語音通信合二為一，提高網絡速度，降
低成本。當時估計該項目將用5年左右的時間來完成。而后電信分拆，相應的研發(fā)工作還在繼續(xù)，
這其中也包括了很多電信設備供應商，如西門子。現在看來，一旦這一項技術成熟，必將成為新網
通集團和中國電信競爭的關鍵，誰先拿到這一技術的市場開發(fā)，誰必將獲得未來電信市場競爭的勝
利。這一技術目前正在等待技術標準的確立，而后的市場開發(fā)也需要大量的資金，這與聯通的
CDMA的發(fā)展有很多相似的方面。


按照這位業(yè)內技術人員的解釋，網通集團和中國電信是這
場技術之爭的關鍵參與者。而它們若想擊敗對手，就必須從資金上為這一新技術做好充分的準備。
這除了需要依靠良好的經營業(yè)績提高自身積累之外，還需要有更為通暢的融資渠道以解決更多并未
預測到的資金需求。上市，無疑成為了解決所有問題的一個最好的辦法之一。而張春江上任之后之
所以加速完成網通集團的整合，也與盡快完成上市任務有著必然的聯系。


網通上市一直是媒體報道的熱點。曾有報道提及，2002年
12月10日，所羅門美邦亞太區(qū)副總裁任克英在北京拜會了網通集團副總經理冷榮泉。在長達兩個
多小時的會談中，雙方就網通下一步發(fā)展策略以及網通集團海外上市計劃進行了富有建設性的交
流，網通集團希望在2003年下半年能夠在紐約、香港兩地同時上市，IPO能超過中國電信達到18億
美元規(guī)模。


網通此前的說法是將資產優(yōu)良的北京、山東和遼寧三省通
信公司率先上市。而據內部人士稱，此次重組整合改革后，網通上市的方案很有可能改成由網通北
方各省通信公司、南方網通、網通國際業(yè)務公司組成的網通集團整體上市，之后網通集團再分步驟
地回購三家公司的資產。


盡管中國電信類企業(yè)海外上市并不順暢，但這并沒有影響
網通海外上市的決心。有消息稱：只要整合完成，同時資本市場的情況好轉，網通完全有可能在
2003年完成海外上市的計劃。由此看來，整合吉通才僅僅是網通上市步伐的第一幕；在吉通重組
上所體現出的速度和力度，僅僅是網通期待2003年海外上市心情的第一次表現。而隨后對小網通[!--empirenews.page--]
的融合所面臨的震蕩，也是網通集團必須面對的痛楚。


大小網通北方公司重組方案


《重組方案》只涉及到小網通北京、華北、東北各分公司
與北方十省通信公司融合重組的辦法，而對于南方各省小網通公司重組辦法、小網通的股權處理辦
法以及重組后的網通集團整體構架并未說明。


在總的計劃中，整體過渡期截止時間定為2003年12月31
日，總的“原則”有三：第一，必須整體融合——小網通北方十省分公司將從網絡、業(yè)務、人員、
資產各方面整建制融入當地通信公司，融合重組完成后，網通集團在北方十省將統一經營；第二，
既快速融合，又保證人員、業(yè)務、客戶穩(wěn)定，半年內采取北方通信公司和小網通對融合分公司的雙
重管理協調方式，保證順利過渡；第三，先融合，后資產清理的原則，半年內資產的歸屬關系及處
置權仍維持現狀，待網通集團統籌確定整體融合方案后，按集團確定的整體融合方案對小網通北方
分公司的資產進行統一清理及交接。


從融合重組原則中可以看到，2003年12月31日前，網通集
團重組最重要的目的是從“名稱”上注銷小網通在北方的各分公司，保證形式上實現網通集團北方
十省的融合。而對于如何從實質上達到真正融合，網通集團還將做出具體安排。而在過渡期內，網
通集團并不收購小網通的股權。


《重組方案》從七個方面安排了過渡期的主要工作內容。


第一，融合過渡期組織機構和管理方式。小網通北京分公
司將整建制融入北京市通信公司，過渡期內作為北京市通信公司的子公司運營。小網通華北、東北
分公司以市級分公司為單位整建制融入當地市級通信公司，作為當地市級通信公司的子公司運營。
在過渡期內原小網通北京、華北、東北分公司將實行雙重匯報制度，在向當地通信公司匯報的同
時，仍保留原小網通匯報制度。


第二，人員安置及薪酬待遇。小網通北京分公司、華北、
東北大區(qū)的各市級員工原則上全部轉入當地市級通信公司下設的子公司。按照雙向選擇，集團同意
安排網通（控股）公司在北京分公司、華北、東北大區(qū)及分公司以及網通（控股）總部的部分骨干
人員到集團總部工作并安排相應職務。融合后原小網通北方十省分公司員工的工資待遇、福利、社
會保險和勞動合同在過渡期內保持不變，由小網通公司繼續(xù)進行發(fā)放，但自2004年1月1日起納入
當地通信公司薪酬體系管理。


第三，經營業(yè)務收入管理。過渡期內，融合分公司的經營
業(yè)務收入仍計入小網通，銀行賬戶繼續(xù)按照現行方式實行收支兩條線統一管理，自2004年1月1日
起交由當地通信公司管理。


第四，網絡融合。為保證業(yè)務、客戶的平穩(wěn)過渡，過渡期
內保留原小網通北方公司的現有網絡。小網通北方十省分公司如需要繼續(xù)進行網絡投資的項目，需
履行原審批制度，在網通集團范圍內將不允許重復建設。


第五，業(yè)務融合。小網通北方十省各分公司在過渡期內保
持業(yè)務發(fā)展和現有用戶服務的方式不變，同時納入當地通信公司統一協調管理。經營上，按照北方
十省通信公司的對外形象進行運營，可繼續(xù)使用CNC Connected（寬帶商務）、CNC Community
（寬帶家園）品牌和現有的17930、17931、171的碼號資源。過渡期后，業(yè)務管理全部變更到當地
通信公司。


第六，股權、債務的處理。過渡期內小網通北方各分公司
的股權及債務關系暫時保持不變。


第七，第一批的融合工作只涉及到小網通北方十省的23個
分公司，而南方21省16個分公司的善后工作在南方公司融合過程中完成。


聲明：此文為《新財經》雜志





搜狐IT