2003年是鐵通的變革年，鐵通在體制、人事及業(yè)務(wù)創(chuàng)新
上都吹響了變奏曲?；厮菁磳⑦^去的2003年，電信市場始終是波濤起伏，鐵通公司的兼并、
剝離、“公專分離”及人事變動邁出了成長的步伐。



2003年，鐵通過去一年最大的收獲無疑是體制堅冰的破
除。從2004年1月1日起，中國鐵通將脫離鐵道部、轉(zhuǎn)歸國資委。鐵通現(xiàn)在的股權(quán)結(jié)構(gòu)是，鐵
道部占51%股份，鐵道部下屬15個單位占49%股份，接下來這些股份將全部轉(zhuǎn)到國資委名下，
和電信、網(wǎng)通、聯(lián)通、移動的待遇一樣，由國資委全資擁有鐵通。


同時，鐵通在人事上也邁出了一系列改革的步伐。2003
年9月，不到50歲、時任鄭州鐵路局局長、黨委副書記的趙吉斌從鄭州來到北京，接任王兆
成兼任的鐵通黨委書記一職。并且，鐵通在龐大的內(nèi)部員工的整合方面也收效甚豐，通過裁
員、分流等手段使人員分配更趨合理。


鐵通在業(yè)務(wù)模式上也經(jīng)歷了翻天覆地的變化。由于進(jìn)入
電信市場較晚，鐵通在市場競爭中缺乏其他運營商得天獨厚的優(yōu)勢。在年初，鐵通便著手醞
釀“公專分營”的改革。據(jù)了解，鐵通在脫離鐵道部的同時實行公網(wǎng)和鐵路專網(wǎng)分離，把主
要資源放在為公眾提供固話、寬帶和互聯(lián)網(wǎng)等業(yè)務(wù)。鐵通各省分公司將分為兩大部分：一是
公網(wǎng)業(yè)務(wù)的管理，分別由所在省的行政區(qū)的地市分公司負(fù)責(zé)，完全實現(xiàn)屬地化管理方式；二
是專網(wǎng)業(yè)務(wù)管理，即專門針對鐵路大客戶的電信服務(wù)部分，這兩部分都將是市場化運營
的。



為此，鐵通在省分公司系統(tǒng)設(shè)立兩套機構(gòu)：一套機構(gòu)對
應(yīng)公眾通信市場，實施屬地化管理，實行公司制；另一套機構(gòu)對應(yīng)鐵路專業(yè)通信市場，針對
管內(nèi)鐵路分局，成立鐵道通信服務(wù)中心，實現(xiàn)站段式管理。而且，上半年，鐵通還獲得國際
業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)，把觸角伸向極具成長性的國際業(yè)務(wù)。


在鐵通變革的背后，是國家產(chǎn)業(yè)政策的驅(qū)動及鐵通打破
自身弱勢地位的不懈努力。鐵通歸國資委領(lǐng)導(dǎo)是十六屆三中全會后國有企業(yè)改革的一個縮
影。鐵通通過資產(chǎn)剝離、實現(xiàn)政企分開，這也是十六屆三中全會精神關(guān)于繼續(xù)推進(jìn)中國鐵道
部門改革的應(yīng)有之義。


在中國電信市場上，鐵通是繼中國電信、移動、聯(lián)通和
網(wǎng)通之后的第5大運營商，然而鐵通的資產(chǎn)總量和收入與其他四大運營商卻不可同日而語，
其運營收入甚至不如有的運營商在一個省的運營收入。鐵通尋求更合理的業(yè)務(wù)模式及新的利
潤增長點?！肮珜７蛛x”和謀求國際業(yè)務(wù)正是這種心態(tài)下的產(chǎn)物。


當(dāng)前，鐵通產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移后，迄今尚未獲得資本市場的青
睞，融資的困難直接影響了投資力度，進(jìn)而影響鐵通的發(fā)展。2003年是鐵通不同凡響的一
年，鐵通頻頻出招，尋求在成長中的蛻變。



摘自　泰爾網(wǎng)