虛驚一場

　　信息產(chǎn)業(yè)部的數(shù)據(jù)似乎跟任正非開了個玩笑，信產(chǎn)部最近公布了一份關(guān)于中國電子百強企業(yè)報告，報告顯示，在今年前5個月，電子行業(yè)利潤整體性滑坡，而華為技術(shù)有限公司在1月—5月份虧損2.8億元，與去年同比下降171%。

　　7月底，華為新聞發(fā)言人傅軍曾大張旗鼓地宣布：華為在上半年實現(xiàn)銷售收入330億元，其中海外銷售達(dá)24.7億美金，并且海外銷售額將首次超過國內(nèi)銷售額。然而，在那次宣傳活動中，華為并未公布華為的利潤。

　　8月19日，就在華為方面在公布銷售收入20天之后，第一次公布了上半年的利潤情況：華為在上半年實現(xiàn)利潤14億元，與去年同期相比增長了20%。

　　前5個月虧損2.8億元，而上半年仍賺14億元，這意味著，華為在6月份完成了一次神奇大逆轉(zhuǎn)——華為在6月一個月至少實現(xiàn)利潤16.8億元。華為方面一位女士的解釋是，信息產(chǎn)業(yè)部數(shù)據(jù)是屬實的，之所以扭虧，是因為不少海外業(yè)務(wù)銷售合同在前5個月就簽訂了，但銷售回款卻集中在6月份。因此，雖然前5個月出現(xiàn)虧損，但在整個上半年華為仍實現(xiàn)盈利。 

　　外界猜測華為前5個月出現(xiàn)虧損，更多是因為華為在價格戰(zhàn)上拼得太厲害。

　　事實上，任正非已經(jīng)意識到“價格戰(zhàn)”的危險，在一次內(nèi)部講話中，任正非強調(diào)“在海外市場拓展上，我們不打價格戰(zhàn)，要與友商共存雙贏；不擾亂市場，以免西方公司群起而攻之”。 

　　華為的對手們謹(jǐn)慎歡迎任正非不打價格戰(zhàn)的表態(tài)。不過，競爭對手仍心存疑慮，一位人士幽默地說道，“任總說不打價格戰(zhàn)，全國人民都笑了。” 

　　豪賭馬可尼？

　　2.8億虧損讓華為收購馬可尼一事蒙上陰影。

　　雖然華為在6月份扭轉(zhuǎn)虧損，外界開始質(zhì)疑華為財務(wù)能力以及華為現(xiàn)金流并不穩(wěn)健。上海貝爾阿爾卡特股份有限公司總裁狄加認(rèn)為，華為沒有上市，不需要對外披露很多內(nèi)部消息，信息不用公開，不用提交各類財務(wù)報表。盡管如此，一位不愿透露姓名的財務(wù)專家則指出：華為上半年銷售收入取得330億元，利潤僅14億元，銷售利潤率不到5%，下降得非常厲害，這意味著，華為已經(jīng)告別超額利潤階段。

　　觀察人士認(rèn)為，華為利潤率持續(xù)下滑的情況下，如果強行收購馬可尼，可能會損害華為的財務(wù)健康。

　　不過，外界的擔(dān)心也許是多余的。即使華為自身的現(xiàn)金流不支持此項收購，但華為可以從銀行獲得支持。

　　有知情人士透露，華為在實施海外擴張的過程中也得到了中國金融業(yè)低息貸款的幫助。華為去年從國家開發(fā)銀行獲得了100億美元授信額度，中國進(jìn)出口銀行也向華為提供了6億美元貸款用于擴展海外業(yè)務(wù)。

　　盡管業(yè)內(nèi)把任正非收購馬可尼視作華為國際化的一步重要棋子，但收購馬可尼話題在華為顯然敏感而不受歡迎。

　　另一方面，英國媒體雖然爆出華為可能收購馬可尼，但馬可尼公司也僅僅證實，它與一些潛在的競購者舉行了談判，并沒有說明華為公司是否位列其中。華為方面也拒絕發(fā)表評論，并把西方傳媒的報道稱為“猜測”。華為人士半開玩笑地對記者說，“國外關(guān)于華為的報道有80%都是錯誤的。” 

　　不可否認(rèn)，華為公司是為數(shù)不多的可能實現(xiàn)海外擴張夢想的中國公司之一。盡管任正非在馬可尼一事上冷漠以對、不置一詞，任還是清醒地指出：“網(wǎng)絡(luò)的存在使得經(jīng)濟全球化是不可避免的，不僅對于我們?nèi)A為是不可避免的，實際上是世界所有國家都不可避免的。因此，這個時候希望封閉起來不要走全球化的道路，實際上是錯的?！?

　　敏銳地關(guān)注國際化下如何生存的任正非意識到了機會：“這個時候必須勇敢地面對全球化，發(fā)揮自己國家的優(yōu)勢，為自己爭取更多的機會?！比A為對自己這種大規(guī)模海外收購的雄心不是大肆宣揚，相反，華為表現(xiàn)得小心翼翼，執(zhí)行副總裁徐志軍在接受媒體采訪時也出言謹(jǐn)慎：“我們采取了與聯(lián)想集團和TCL不同的戰(zhàn)略?！?

　　華為以前的海外擴張策略跟思科類似：在財務(wù)能力允許下，不斷收購有獨特創(chuàng)新技術(shù)的小型科技企業(yè)，以及和國外通訊巨頭成立合資企業(yè)。任正非比較成功的例子就是，華為幫助俄羅斯修建了該國最長的一個光環(huán)網(wǎng)，該項技術(shù)就是華為收購一家美國公司取得的。不過，合資公司的效果并非那么好，本報在6月底曾經(jīng)獨家披露華為3COM公司出現(xiàn)虧損情況。

　　收購馬可尼意味著任正非的收購策略將會一次重大轉(zhuǎn)變，這可能是華為國際化進(jìn)程的一次跨越。

　　不過，海外觀察人士仍將華為公司視為最有可能的競購者，部分的原因是，馬可尼此前曾同華為達(dá)成合作協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，馬可尼和華為將互相銷售對方的產(chǎn)品。馬可尼CEO邁克-帕頓(Mike Parton)曾經(jīng)表示：“與華為簽署的交互銷售協(xié)議使我們有能力向客戶提供價格更具競爭力的數(shù)據(jù)產(chǎn)品，這是對我們的光纖、接入和軟交換產(chǎn)品的必要補充?！蓖瑫r，華為將轉(zhuǎn)銷馬可尼的微波無線電通信解決方案和服務(wù)。

　　另外，華為一直熱衷于進(jìn)入海外市場，對英國等歐美市場表現(xiàn)出極大熱情，事實上，華為已經(jīng)成為英國電信(BT)的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供貨商，任正非也意識到，價格優(yōu)勢并不總是能給公司贏得業(yè)務(wù)的。

　　觀察人士認(rèn)為：若收購馬可尼并解決其就業(yè)問題，將使英國政府減輕在失業(yè)方面的壓力，也能讓華為取得英國政府的好感，從而在英國進(jìn)一步拓展市場；華為也可以此為跳板，借助馬可尼在當(dāng)?shù)匕l(fā)展新客戶以壯大在歐美業(yè)務(wù)，這樣華為可以在德國、美國等關(guān)鍵市場上站穩(wěn)腳跟。

　　馬可尼在今年上半年落選英國電信(BT)的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)先供貨商，為這家在過去5年中陷入困境的老牌電信設(shè)備商雪上加霜。馬可尼最新的財季報表也表明：馬可尼的虧損繼續(xù)擴大，經(jīng)營出現(xiàn)艱難局面。但對華為來說，這也提供了潛在的低成本介入機會。

　　也許對任正非來說，現(xiàn)在可能是在馬可尼賭一把的時候了。

　　海外并購艱難前行 

　　英特爾前董事長安德魯-葛洛夫曾說：“沒有人會事先為你敲響警鐘，提醒你已站在轉(zhuǎn)變的邊緣。”

　　任正非面臨一條坎坷的向海外轉(zhuǎn)變之路，任承認(rèn)這是“屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)”之路。雖然海外銷售收入超過國內(nèi)，但利潤額以及利潤率的下降，讓華為海外擴張走得艱難。任正非并不糊涂：“我們要勇敢地開放自己，不要把自己封閉起來，要積極與西方競爭，在競爭中學(xué)會管理。十多年來我們從來沒有提過我們是民族的工業(yè)，因為我們是全球化的。如果我們把門關(guān)起來，靠自己生存，一旦開放，我們將一觸即潰?！?nbsp;

　　外界普遍認(rèn)為：華為收購馬可尼也將同樣艱難。華為首先將遭遇英國人的馬可尼情結(jié)。

　　馬可尼公司曾經(jīng)是不列顛帝國的象征，承擔(dān)英國人的光榮與夢想。 

　　人稱“無線電之父”的馬可尼公司創(chuàng)始人古列爾莫-馬可尼曾完成了第一次橫跨大西洋的無線電波傳送、第一次SOS緊急信號的使用和第一次公共無線電廣播。過去幾十年里，馬可尼在世界電信設(shè)備行業(yè)中占有重要席位。但從2001年起，馬可尼陷入困境，雖然幾經(jīng)債務(wù)重組以及多次裁員，馬可尼的經(jīng)營始終不見起色。

　　從行業(yè)來講，華為樹大招風(fēng)，而且華為市場銷售人員的某些手段確實值得斟酌，這讓很多對手大為惱怒，這些競爭對手包括歐美電信巨頭。一位并購專家警告，競爭對手會利用保守勢力興風(fēng)作浪，掀起廉價的民眾的馬可尼情結(jié)，以民族抵觸情緒來抵制華為的收購。

　　其次，馬可尼債務(wù)太多，馬可尼在員工養(yǎng)老金方面有巨額赤字，這背后可能會隱藏非常多的財務(wù)黑洞，華為收購的隱形成本太高。一位華為前員工建議：華為有這個錢，不如把馬可尼的關(guān)鍵人物挖過來，通過個人關(guān)系增進(jìn)華為在歐洲的客戶關(guān)系。

　　馬可尼最近放出風(fēng)聲：潛在收購方還有阿爾卡特、中興通訊。分析師認(rèn)為：這是馬可尼的抬高自身價碼之舉。一位業(yè)內(nèi)人士希望華為、中興不要犯收購羅孚汽車的錯誤：羅孚汽車巧妙利用兩家中國汽車廠商的矛盾，把一堆廢銅爛鐵賣出了一個好價錢。英國人同樣深諳“鷸蚌相爭，漁翁得利”的道理。這位業(yè)內(nèi)人士呼吁：“中國企業(yè)相互死掐讓外國人得利的錯誤不能再重復(fù)了?！彼€建議：“中興可以繼續(xù)采取有效的跟隨華為策略，等華為把歐洲市場打開了，中興可以迅速跟進(jìn)。對中興來說，這可以少花錢，多辦事?！?

　　對任正非來說，中興并非同城死敵，任正非清楚地知道：在商場，沒有永遠(yuǎn)的敵人，也沒有永遠(yuǎn)的朋友，只有永恒的利益。任正非也直言不諱“華為是一個功利組織，我們一切都是圍繞商業(yè)利益的”。任正非最近的內(nèi)部講話也把中興在內(nèi)的競爭對手稱為“友商”，這也是任正非釋放的一個善意信號。 

　　近年中國企業(yè)海外并購主要案例

　　中海油競購優(yōu)尼科

　　2005年1月，我國第三大石油天然氣集團——中國海洋石油有限公司(中海油)考慮對美國同業(yè)對手第九大石油公司優(yōu)尼科公司發(fā)出逾130億美元的收購要約。 

　　7月2日，美國眾議院高票通過兩項議案，反對中海油收購優(yōu)尼科，認(rèn)為這項交易對美國經(jīng)濟和國家安全有潛在影響。

　　8月2日，中海油撤回對優(yōu)尼科公司的收購要約。

　　海爾競購美泰

　　2005年6月21日，海爾聯(lián)手多家美國私人投資公司， 向美國第三大家電巨頭美泰提交收購請求，報價至少為12.5億美元。

　　7月18日，美泰公司稱收到來自美國大型家用電器生產(chǎn)商惠爾浦公司遞交的提議，宣稱惠爾浦董事會希望以總報價23億美元的價格收購美泰，7月21日，海爾決定退出競購。 

　　據(jù)投行人士分析，海爾收購美泰，除產(chǎn)品線互補外，一直夢想在美國上市的海爾，很可能借助美泰曲線上市。

　　南汽競購羅孚

　　羅孚被收購的過程可謂一波三折，上汽與南汽(南京汽車工業(yè)集團)則是這場競購活動的主角。

　　南汽是國內(nèi)最早瞄上羅孚汽車的企業(yè)。當(dāng)初該集團先于上汽與羅孚接觸，意欲與其在國內(nèi)成立合資公司，但由于資金實力有限，便希望上汽為其提供約10億元的貸款，三方共建合資汽車公司。就在南汽猶豫期間，上汽開始單獨與羅孚談判。

　　2005年4月7日羅孚宣告破產(chǎn)。

　　就在上汽躊躇滿志對破產(chǎn)羅孚志在必得時，南汽第三次出擊，7月22日，普華永道宣布羅孚已被南汽收購。

　　聯(lián)想競購IBM PC業(yè)務(wù) 

　　2004年12月8日，聯(lián)想集團宣布將以12.5億美元收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，包括筆記本和臺式機業(yè)務(wù)，具體支付則為6.5億美元現(xiàn)金及6億美元股票，IBM高管沃德出任聯(lián)想集團CE0，楊元慶改任董事長。

　　2005年5月1日下午3點，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，楊元慶將接替柳傳志擔(dān)任聯(lián)想集團董事局主席。

　　合并后新聯(lián)想將以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。

　　TCL集團與法國湯姆遜公司重組 

　　湯姆遜為全球四大消費電子類生產(chǎn)商之一。

　　2004年7月29日，TCL與法國湯姆遜合資組建的合資企業(yè)TTE CORPORATION(簡稱TTE)在深圳正式掛牌運營，新公司TTE彩電年銷量達(dá)到1850萬臺，成為全球最大彩電企業(yè)，這也意味著中國企業(yè)首次有實力重構(gòu)主流產(chǎn)業(yè)世界版圖。(胡歡歡整理)

　　海外并購專家觀點

　　海外并購對于中國本土企業(yè)而言必定是一條坎坷之路，然而，參與國際市場競爭、利用全球資源是我國優(yōu)秀企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路。雖然海外并購將遇到高風(fēng)險，但是，困守國內(nèi)，不敢邁出國門，中國企業(yè)將面臨更大的風(fēng)險。

　　——石育斌(中國社科院全球并購研究中心)

　　對中國企業(yè)而言，進(jìn)行海外并購的多是大型的國有控股企業(yè)，這些企業(yè)除了經(jīng)營利潤以外，還承擔(dān)著諸如保證國家對戰(zhàn)略部門的控制，國家作為大股東強化公司治理機制，提供公共產(chǎn)品和服務(wù)，保證國家稅收以實現(xiàn)更為平等的收入分配等重任，這就必然與長期在國際市場經(jīng)營多年的以利潤為最重要目標(biāo)的外國合作伙伴發(fā)生沖突。國有企業(yè)也無法同時兼顧商業(yè)效益和非商業(yè)的社會目標(biāo)；于是這些企業(yè)在海外通常不得不面臨一個經(jīng)營目標(biāo)的大轉(zhuǎn)變。 

　　——劉翔利(北京福明投資咨詢公司)

　　目前中國公司還集中在代工的起步階段，公司完全依賴中國生產(chǎn)要素的優(yōu)勢以及中國龐大市場的規(guī)模才成長為現(xiàn)在的規(guī)模；中國公司還不熟悉海外的市場，缺少跨國與跨文化管理的經(jīng)驗，甚至連這種跨國并購的項目自己都難以獨立完成。所以目前發(fā)生在中國公司身上的并購行為嚴(yán)格說就是中國本土公司對海外公司的收購，并購項目的操作以及并購后企業(yè)的運營對中國公司來講都將面臨前所未有的挑戰(zhàn)。 

　　——羅清啟(帕勒咨詢資深董事)

　　遺憾的是，經(jīng)過20多年的發(fā)展，中國企業(yè)擅長的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)并不多。因此目前中國企業(yè)的購并特點基本上是一種合并同類項的模式，是以平面擴張為主的，而非產(chǎn)業(yè)爬升式的擴張。最近五年，中國企業(yè)戰(zhàn)略上有困惑，產(chǎn)能擴張非常之快，很快似乎就走到了頭，本來中國企業(yè)能做的事情就是為數(shù)不多的一些行當(dāng)，國外企業(yè)到這種時候，大多都是產(chǎn)業(yè)升級或轉(zhuǎn)移。但中國企業(yè)的方式更多呈現(xiàn)為產(chǎn)能和市場同時攤大餅，餅越攤越大，在國內(nèi)攤完之后，就到國外攤。

　　——曹遠(yuǎn)征(中銀國際首席經(jīng)濟學(xué)家)