盛傳新聯(lián)通人事布局基調(diào)已定

《建言》中稱，日前盛傳新聯(lián)通人事布局基調(diào)已定，即“網(wǎng)通主北，聯(lián)通主南”。此種“一刀切”方案，讓大家猜測為新聯(lián)通的人事布局會以地域或規(guī)模為界來確定。

筆者猜度，新聯(lián)通集團如真出此政策，可能起因在于一是雙方集團的省分老總未在同一考核平臺競技，難于判斷熟優(yōu)熟劣；二是新集團的高層基本對對方集團的省分老總可能不太熟悉，不了解當(dāng)然談不上知人善任；三是鑒于上述兩者不便，干脆出于政治平衡考量，按照規(guī)模分地域一刀切，而企業(yè)規(guī)模是與時間和投資確定的，與人能力大小無關(guān)。

四大不利之處

《建言》認(rèn)為，此種方式不利有四：

一、非科學(xué)的方式難以真正做到平衡

新聯(lián)通本意是為了平衡雙方，才出此下策，其結(jié)果是聯(lián)通北方十省、網(wǎng)通南方二十一省全不平衡。原因很簡單，北方網(wǎng)通一把手不一定全是精英，北方聯(lián)通一把手不一定全都是庸才，同樣南方聯(lián)通一把手不一定全是精英，南方網(wǎng)通一把手也不一定全是庸才。北方網(wǎng)通規(guī)模大，南方網(wǎng)通規(guī)模小，那是由時間和投資決定的，與人能力大小基本不沾邊。

如果實施簡單的一刀切政策，把任人唯賢的基本點否定了，自然對于人才而言，是有怨言的。更讓聯(lián)通北方部分一把手不平衡的是，考核連年靠前，能力明顯優(yōu)于大部分南方聯(lián)通一把手，卻因政策原因一下子比能力不如自己的人矮了半級。

二、不利于迅速選拔能力較強人才

網(wǎng)通南方雖中高層基本來自于老郵電，但隊伍規(guī)模不大，人才也相應(yīng)缺乏。但矮子當(dāng)中有高個，本應(yīng)兩者融合后盡快整合人才優(yōu)勢，把雙方陣營中能力較強的人才選拔出來仍委以重任，雖有不完善之處，但總比一刀切好啊。但新聯(lián)通高層可能考慮通過一段時間后再慢慢調(diào)整，但此種一刀切方式打擊一大片，讓真正人才難免不生怨憤之氣，讓人才難以有用武之地，而且新聯(lián)通人才弱化局面仍未改變。在以人才競爭為核心的對決中，與其他運營商相比，如要一年后熟悉了再來重新選拔，又慢了半拍。

三、容易加劇人才流失

新聯(lián)通的人才流失問題將非常嚴(yán)重，一是兩者文化的差異會導(dǎo)致人員流失，二是聯(lián)通明顯偏低的待遇會讓人才流失一部分，三是移動、電信的挖角行動會導(dǎo)致人才的流失，移動需要網(wǎng)通做寬帶業(yè)務(wù)的精英，電信需要聯(lián)通做移動業(yè)務(wù)的精英，兩者只要拋出位置合適，被一刀切所害的人才是肯定留不住的了。

四、第一年容易引發(fā)矛盾

新集團采取“地域一刀切”方式的前提是，一年后再重新選拔，這個思路是好的。不過，由此，這個第一年的期限可能會引發(fā)矛盾重重，一是暫時曲居書記的一方可能會在這一年里基本不作為，蓄勢待發(fā)；二是暫時當(dāng)權(quán)的一方可能會挖空心思鞏固政權(quán)，則必然容易任人唯親，遍布親信，并打壓另一方；三是自然形成兩派，由于政策一刀切，分了政治隔閡，激憤之情在所難免，給形成派系以師出有名，自然由上到下形成兩股合力，兩個派系，則內(nèi)耗不斷。如此一來，即便第二年調(diào)整了，又是新的雙方派系爭奪戰(zhàn)而已，對新集團的發(fā)展是災(zāi)難性的影響。也許高層領(lǐng)導(dǎo)會說，如此不講政治、無大局思想的定當(dāng)棄之不用，但試想如果把你們這些高層此次也全降半級使用，淪為省分公司老總，定然難以輕松心態(tài)來大講政治吧。并且這種事例在聯(lián)通成立數(shù)年來是屢見不鮮了。如果按比例一刀切，則人事布局不存在短期內(nèi)還有調(diào)整的前提，則讓雙方保權(quán)或奪權(quán)均無期盼，并且雙方精英均有任職一把手的，難以整體參與派系，并讓成派成系出師無名。

建議南北方各占一把手比例

《建言》表示，“一刀切”傳言目前尚無根據(jù)，而且筆者也確信新聯(lián)通高層不會出此下策，但目前各省、市人事布局一定是困擾新聯(lián)通高層的大事。筆者倒有一翻建言，即由聯(lián)通、網(wǎng)通雙方高層協(xié)商一個南北方一把手任職比例，再確定選拔原則，縱然有些許不妥之處，總比一刀切明顯的不公允好的多??！

《建言》提出如下解決措施：

一、北方60%的省份由網(wǎng)通任一把手，其余40%的省份由聯(lián)通任一把手；南方60%的省份由聯(lián)通任一把手，40%的省份由網(wǎng)通任一把手，這樣把雙方的精英都給予了重用，發(fā)揮了人才利用最大化優(yōu)勢；

二、份額確定后，由新集團統(tǒng)一確定選拔原則和方案，由雙方集團各自實施，結(jié)果再由新集團統(tǒng)一考察任命，選拔原則要科學(xué)，比如黨組考評占比多少分，連續(xù)幾年的業(yè)績指標(biāo)占比多少分等，防止部分高度不夠的高層當(dāng)成了建立山頭的機會；

三、人選確定后，再根據(jù)地方的重要性、一把手和地方關(guān)系情況、各自近幾年業(yè)績等指標(biāo)解決同一省份聯(lián)通、網(wǎng)通兩個都入選的一把手調(diào)動問題。

《建言》表示，此種方案在比例上的一刀切，遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于在地域上一刀切。

原因在于一是解決了雙方干部因未在同一競技考核平臺上，難以有雙方干部都認(rèn)同的科學(xué)選拔指標(biāo)的問題，當(dāng)確定了比例后，高層在各自的固有考核平臺上選拔優(yōu)勝者；

二是解決了新聯(lián)通高層因不知人而不能善任的問題，如聯(lián)通不了解網(wǎng)通干部，但了解自己的干部，確定比例后，自己選拔出自己的優(yōu)勝者，確保人才選拔不走樣；

三是解決了因公平問題而產(chǎn)生的矛盾，比例上一刀切讓雙方隊伍都無話可說，沒選拔上至少說明你在你原集團中不是最好的。這種方式能真正發(fā)揮人才的整合優(yōu)勢，不至于留下等一年后再來調(diào)整時已產(chǎn)生的人才流失和核心競爭力弱化的遺憾。