“你為什么不試一試遠程會議服務(wù)呢？”2002年，陳學(xué)軍偶然從一個杜邦的客戶口中聽說了遠程會議服務(wù)系統(tǒng)的存在，當(dāng)時他創(chuàng)辦的全時正遭遇業(yè)務(wù)瓶頸：他的這家公司是國內(nèi)較大的VPN(虛擬專用網(wǎng)絡(luò))服務(wù)企業(yè)之一，每年有幾百萬的利潤，但是隨著聯(lián)通、電信等運營商在門檻不高的VPN市場逐步發(fā)力，公司的前景黯淡起來。

“我希望找到一片還沒有巨頭涉足的市場，自己去做那個NO.1，而不是在VPN這個已經(jīng)注定了結(jié)局的游戲里垂死掙扎。”陳學(xué)軍說，杜邦這位客戶的建議點醒了他。

2002年，在維持原主營業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，全時開始了電話會議系統(tǒng)的嘗試。2003年，SARS給推出電話會議系統(tǒng)的全時帶來了機會。當(dāng)時，全時免費向企業(yè)提供電話會議服務(wù)，在兩個月中有超過一千個企業(yè)利用全時會議服務(wù)進行溝通，這次試用給公司帶來了最早的一批客戶。

SARS結(jié)束后，全時的電話會議服務(wù)每月銷售額從幾千元上升到四五十萬。但是，隨后的三年里，電話會議系統(tǒng)的銷售額都難以更進一步。當(dāng)時全時從電信運營商租來線路，再簡單地賣給客戶，實現(xiàn)電話多方通話，這種初級的技術(shù)在同行中并沒有太大競爭力，聯(lián)通、電信和263等也推出了自己的電話會議服務(wù)與全時競爭。

這種情況一直到2006年才開始發(fā)生變化。

學(xué)習(xí)WebEx

變化的原因是，當(dāng)年陳學(xué)軍去了一趟美國，考察了WebEx、Cituix和微軟等美國遠程會議市場上領(lǐng)先的公司，了解它們的產(chǎn)品和服務(wù)。

“在學(xué)習(xí)上沒有‘可恥’二字。”陳學(xué)軍很認同三星的這個企業(yè)哲學(xué)。美國之行讓陳學(xué)軍充分意識到了全時與美國同行技術(shù)上的差距，也讓他看到了遠程會議在美國廣泛的應(yīng)用前景。遠程會議服務(wù)不僅能夠提升全球化公司工作效率，并且能極大地降低公司異地運營成本，深受美國大公司的歡迎，當(dāng)年美國的遠程會議市場(含語音和視頻)規(guī)模已高達80億美元。

此前，華裔工程師朱敏創(chuàng)辦的遠程會議服務(wù)公司W(wǎng)ebEx在納斯達克上市時受到投資者追捧，這家公司2002年被思科以32億美元收購。

從美國回來之后，陳學(xué)軍把公司分拆為VPN業(yè)務(wù)和電話會議業(yè)務(wù)兩個部門，80%的人力投入遠程會議服務(wù)系統(tǒng)的研發(fā)，建立具備自有核心技術(shù)的平臺，提升軟件使用友好度，和多方通話過程中的穩(wěn)定性、流暢性。如為了讓手機、固定電話等各種終端進入虛擬會議室，各種背景音的靜噪和平衡等都是研發(fā)的重？點。

但與WebEx不同，全時的研發(fā)重點放在了基于固話網(wǎng)絡(luò)的電話會議系統(tǒng)，而不是基于VIOP(網(wǎng)絡(luò)電話)技術(shù)的電話會議系統(tǒng)。后者雖然成本更低，但國內(nèi)帶寬不夠使得通話質(zhì)量不高。

全時開始重新定義自己的客戶，將目標客戶集中在全球五百強身上。曾經(jīng)有過國企工作經(jīng)歷的陳學(xué)軍認為，盡管國企的會議最多，是潛在客戶，但是它們對會議成本的敏感程度遠遠不如跨國公司；而如果有真正可以提升效率、降低成本的遠程電話會議解決方案，跨國公司可能樂于嘗試。

機會很快到來。2006年，GE中國區(qū)針對遠程會議系統(tǒng)進行招標，三輪競標之后的篩選結(jié)果是—沒有一家企業(yè)中標，不管中國公司還是跨國品牌都沒能滿足GE中國區(qū)對遠程會議的要求。

國內(nèi)基于固話網(wǎng)絡(luò)的電話會議市場有嚴格的>>牌照限制，至今只有三個電信運營商和三家國內(nèi)公司(全時、263、會暢)擁有牌照。跨國公司只能通過VOIP技術(shù)的電話會議系統(tǒng)競爭國內(nèi)訂單。

對全時的競標方案，GE列出了30多條缺陷。拿到這張寫滿意見的拒簽單，陳學(xué)軍讓公司所有的研發(fā)力量都投入到這30多個缺陷的解決上。一年之后，全時用完善后的方案拿下了這個訂單。至今，GE中國都是全時最大的客戶之一，每年與全時的合同金額近千萬元。

最終贏得GE中國，陳學(xué)軍認為是全時的“小”發(fā)揮了關(guān)鍵作用，“為了這一個大客戶，我們可以圍著它轉(zhuǎn)，為它研發(fā)、服務(wù)，其他做遠程會議服務(wù)的國際公司，要么沒有在中國開展業(yè)務(wù)，要么不愿單獨為某個客戶需求進行開發(fā)。”

卡特彼勒的IT經(jīng)理周南稱，全時這一點讓其印象深刻?？ㄌ乇死罩袊總€分支公司都有各自的財務(wù)核算，他提出讓全時針對各個分公司打印出賬單付費，全時立即針對卡特彼勒的這一需求進行了程序開發(fā)，一個月后就改變了賬單計費的方式。

為了贏得跨國公司客戶的歡心，全時甚至要求所有的客戶服務(wù)人員都必須中英雙語工作。目前全時的500名員工中，客服數(shù)量在100名以上，這些雙語客服每月的薪酬都在6000元以上，最高的能拿到8000元，比業(yè)界的普通客服薪酬高50%到100%。

相對于國際供應(yīng)商，全時有價格優(yōu)勢。在大多數(shù)競標中，全時的報價都比WebEx、AT＆T等跨國廠商低10%左右。除了客服，遠程會議服務(wù)供應(yīng)商通常還需要在國內(nèi)進行廣泛的服務(wù)器布局，向聯(lián)通、電信等基礎(chǔ)運營商租賃帶寬，以保證清晰的通話音質(zhì)，而在這方面，全時在中國的服務(wù)器布局比跨國品牌更密集。目前，全時在國內(nèi)大約有1000臺服務(wù)器，分布在各大城？市。

中外運敦豪(DHL)全國信息服務(wù)部高級系統(tǒng)工程師蘇楷稱，他更看重使用方式的便捷。任意手機、固定電話在獲得參與者密碼后都可以隨時參加會議，全時根據(jù)每一位參加會議者的時長生成賬單，與客戶結(jié)算。

中小企業(yè)難題

在2006年到2008年短短的三年時間內(nèi)，靠著GE中國等典型客戶的示范效應(yīng)，全時在跨國公司中的口碑迅速建立，寶潔、嘉士伯、UPS、TNT、ABB、施耐德、拜耳、輝瑞等眾多知名跨國公司都成為全時的客？戶。

2008年下半年，全時拿到了2000萬美金的風(fēng)險投資。在拿到風(fēng)投之前，全時原本只有200多人，陳學(xué)軍啟動了激進的招聘計劃，員工總數(shù)迅速膨脹到500人，隨后才發(fā)現(xiàn)很多新人并不能滿足全時的要求，“又用了一年時間邊裁員邊招聘，才慢慢消化那次‘大躍進’的負面作用。”

陳學(xué)軍認為，全時目前面臨的最大的問題，是中國的會議市場還不夠大，還需要非常耐心和細致的培育。陳學(xué)軍預(yù)計2010年公司銷售額將達到1.7億人民幣，但是相對于美國會議市場早在2006年就達到80億美元，這是一個小得可憐的數(shù)字。

在跨國公司客戶攻堅獲得成功后，他把下一步的目標客戶放在了中小企業(yè)客戶身上。

這同樣是他來自美國市場的經(jīng)驗。在一份調(diào)研報告中，他發(fā)現(xiàn)，美國的遠程會議市場中，中小企業(yè)客戶占到總銷售額的95%，而全時目前則是相反的數(shù)據(jù)—來自五百強大客戶的銷售額占到了全時營業(yè)額的95%。[!--empirenews.page--]

陳學(xué)軍稱，自己正在把更多的精力放在中小企業(yè)客戶的走訪上，公司也開始在推針對中小企業(yè)客戶的計費方式，如最近針對中小企業(yè)推出了一款500元包月的服務(wù)，中小企業(yè)客戶只要購買一張卡，一個月內(nèi)八方以下的遠程會議通話就可以不計時長，隨便使用。

他承認，之前想把在五百強大客戶身上奏效的營銷方法直接復(fù)制到中小企業(yè)客戶上的想法已經(jīng)被證明是錯誤的。“我曾經(jīng)認為VIOP通話音質(zhì)不好，而拒絕提供基于VIOP技術(shù)的服務(wù)，但是經(jīng)過親自和客戶的溝通才發(fā)現(xiàn)，這種技術(shù)成本低，客戶愿意用更便宜但是質(zhì)量稍差的方案。”

與大客戶不同，發(fā)展中小企業(yè)客戶，全時還需要更多的銷售人員，也需要更強大的品牌號召力。全時從2008年開始啟動中小企業(yè)推廣計劃，但是目前效果并不是很好。

目前全時的中小企業(yè)營銷還只是以網(wǎng)絡(luò)營銷為主，通過購買搜索引擎關(guān)鍵字、MSN廣告等方式獲得購買意向，再由銷售代表電話跟進，這種方式仍然顯得被動和保守。