“今天來看，當年并購阿爾卡特手機業(yè)務的決定還是正確的。如果沒有當初的并購行為，很難想象今天TCL手機業(yè)務會是怎樣的結局。”

8月上旬，TCL集團董事長兼總裁李東生對《第一財經日報》表示，近幾年國內和全球手機市場風云急變，最早進入手機產業(yè)的12家國內企業(yè)，現在只有TCL一家，碩果僅存。相反，TCL通訊因為并購阿爾卡特手機業(yè)務，今天已成長為全球第七大手機供應商。

過去對并購的質疑已成為歷史，從當初的并購虧損到今天的盈利大戶，其中的艱難和辛酸可能只有TCL高層才真正明白。

并購爭議

9月上旬，TCL集團公布的8月份主要產品銷量公告顯示，今年前8個月TCL全球手機銷量達2666.83萬部，同比增長32.39%。其中，首次披露的智能手機銷售量達14.39萬部，正式宣告TCL通訊成功跨越智能手機門檻。

此外，TCL通訊還成為世界主流電訊運營商Vodafone與社交網絡Facebook合作推出的全球首款內置Facebook功能的手機——Vodafone 555 Blue的獨家制造商。

但誰能想到，7年前TCL通訊面臨的是怎樣的市場困境。

2004年6月，TCL通訊并購法國阿爾卡特手機業(yè)務，但并購初期并沒有給TCL通訊帶去曾期待的效應。但此時國產手機廠家因為產品質量而集體遭遇“滑鐵盧”，TCL通訊不僅沒有幸免，相反因為阿爾卡特還背上沉重國際包袱。

2005年初，劉飛重返TCL通訊，接手TCL通訊CEO，再次重組阿爾卡特手機業(yè)務，才讓TCL通訊看到重生的希望。盡管如此，2004年TCL通訊虧損2.24億港元，2005年再次虧損。隨之而來對TCL國際化之路的質疑之聲，遮蓋了最初的喝彩。

危難之中的TCL，重新組織了一支有國際化背景的管理團隊，從組織重構、渠道調整、制造體系整合、重塑產品體系、研發(fā)體系建設、企業(yè)文化整合等等方面全面改造，實施以海外市場為主體的整合，進而鞏固與超過30家國際電信運營商的合作關系。

2006年TCL通訊開始盈利，并且在海外市場取得不俗的成績，手機銷量貢獻比重超過80%，手機總銷量也突破千萬部大關。而TCL通訊內部也將2005年定義為“手術年”，2006年為“恢復年”，2007年為“發(fā)展年”。

2006年TCL通訊接受本報采訪時表示，當時擺在TCL手機面前只有兩條路：一是選擇生存，二是選擇死亡。選擇生存是需要勇氣的，TCL通訊在困境中走出一條國際化的大道不能不說是一個奇跡。

國際化階梯

這個奇跡，在后來的歲月得到了證實。

2005年明基并購西門子全球手機業(yè)務，最終以失敗告終。2007年CEC并購飛利浦手機業(yè)務，至今也是不溫不火。唯獨阿爾卡特手機面對手機市場的急劇變化，逆市飛揚，2010年進入全球手機前十強。

2010年TCL通訊收入75.55億港元，同比增長97.73%，實現凈利潤6.11億港元，同比增長200%，手機銷量達3622.3萬部，同比增長125%。

TCL集團首席運營官薄連明表示，判斷一個企業(yè)是不是真正全球化運作了，要看其架構是不是全球化結構，供應鏈是不是全球化組織，是不是從全球當中獲得資源，并且在全球市場上競爭，對手是國內幾家老面孔還是國際企業(yè)。

“通過全球化并購，TCL通訊以外養(yǎng)內，成為國產手機的不死鳥。”TCL集團高級副總裁、TCL通訊CEO郭愛平指出，通過整合阿爾卡特手機業(yè)務，TCL通訊修補了自身的短板，成為全球化戰(zhàn)場的一名合格玩家。

因為，并購不僅讓TCL通訊擁有核心手機專利，而且增加了與海外運營商合作的經驗，使TCL通訊在中國3G市場上占據一定優(yōu)勢。最關鍵的是，TCL通訊已打造了一支全球化的管理團隊和適合全球化發(fā)展的組織文化。

據悉，TCL通訊核心管理團隊具有豐富的全球化經驗和行業(yè)背景，在高管團隊中，具有本土背景的占40%，北美背景的占30%，歐洲背景的占30%。

今年上半年TCL通訊盈利3.27億港元，產品毛利率上升至29.06%，創(chuàng)歷史最高點，1945萬部的手機銷量，讓TCL通訊穩(wěn)居全球手機市場第七名。9月19日，TCL與阿爾卡特修訂了阿爾卡特商標許可協議，將阿爾卡特商標使用權延至2024年，并將當初約定的“以Alcatel商標出售的移動手機凈銷售價的1%作為使用許可費”的條件改為4000萬美元。

此舉不僅讓TCL通訊節(jié)省大量商標使用費用，還將使用范圍擴展至各類消費產品。同時，協議有效期延至2024年12月31日，確保了公司長期運營的穩(wěn)定，為TCL通訊未來發(fā)展鋪平了道路。