索尼公司CEO霍華德·斯金格本以為2011年將是索尼值得紀(jì)念的一年，事實也的確如此，只是不是按他預(yù)想的方式。地震和海嘯使索尼的供應(yīng)鏈遭到嚴(yán)重破壞，原本預(yù)計的20億美元的營業(yè)利潤，變成了31億美元的凈損失，這是過去16年以來出現(xiàn)的最大的虧損。這家曾經(jīng)創(chuàng)造了Walkman和特麗瓏電視的公司，已經(jīng)很多年未能引領(lǐng)流行文化了。索尼在獨立操作的電子產(chǎn)品時代達(dá)到了鼎盛，但是互聯(lián)網(wǎng)時代以后，索尼被時代甩開。蘋果的產(chǎn)品已經(jīng)成為人們娛樂生活的中心，索尼曾經(jīng)最引以為傲的產(chǎn)品——電視，也變成了一種負(fù)擔(dān)。

過去的10年，索尼一直試圖適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代，但是它仍然保留著笨拙而又龐大的制造工廠，擁有16萬名員工，生產(chǎn)從耳機(jī)、醫(yī)療打印機(jī)到好萊塢3D電影設(shè)備等超過2000款產(chǎn)品。

斯金格承認(rèn)在索尼實行改革非常困難，日本的法律以及終身雇傭制的文化制約著公司的改革力，他們不能關(guān)閉工廠或者降低工資，這使得索尼的競爭力下降。

在音樂產(chǎn)業(yè)錯失機(jī)會就是最好的例子。索尼也曾考慮開發(fā)類似iPod和iTunes的產(chǎn)品，但最終沒有付諸行動。因為索尼內(nèi)部有人不想看到CD消失，索尼由很多部門組成，每個部門都有自己的利益訴求，各部門不懂得為了一個統(tǒng)一的目標(biāo)而協(xié)同工作。

2005年，斯金格出任索尼的CEO，上任伊始，斯金格就制訂了整改方案，將市場部門、軟件開發(fā)和其他產(chǎn)品的生產(chǎn)融為一體。斯金格的整頓在2008年有了收獲，當(dāng)年索尼的利潤達(dá)到33億美元。成為公司董事長后，斯金格進(jìn)一步推行改革，將電視、PlayStation和其他電子設(shè)備統(tǒng)一交由一個4人小組管理。

斯金格堅持索尼將繼續(xù)生產(chǎn)電視，他們正研發(fā)能夠取代現(xiàn)在流行的液晶和等離子電視的產(chǎn)品。10月份，索尼買下了它與愛立信合資公司的全部股份，準(zhǔn)備在智能手機(jī)市場發(fā)力。不過，更引人注目的項目是Sony Entertainment Network，這是索尼一個最大膽的計劃。這個項目旨在將所有設(shè)備和節(jié)目整合起來，電影和音樂可以通過云技術(shù)進(jìn)行傳送。Sony Entertainment Network將囊括索尼所有的部門，未來，索尼的內(nèi)容資源能夠方便快速地傳送到電視、個人電腦、智能手機(jī)和平板電腦上去。

斯金格說，現(xiàn)在索尼內(nèi)部越來越團(tuán)結(jié)，內(nèi)部壁壘正在消失，索尼有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，而且一定能夠?qū)崿F(xiàn)，只是很多人沒有耐心。