隨著聯(lián)通“20元3G卡”在網(wǎng)廳上被超乎尋常地熱捧，“電子渠道”再次高調出現(xiàn)，引人關注。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，通信行業(yè)渠道格局日新月異，特別是各類電子渠道的深度介入，給傳統(tǒng)運營商固有的渠道版圖帶來很多新的變數(shù)。

由于具備實時、低成本、可互動的渠道特點以及提升品牌形象、增加客戶黏性、改善客戶體驗等獨特作用，現(xiàn)在已經(jīng)不再討論電子渠道是否可以成為一種戰(zhàn)略渠道，所有的運營商都在考慮如何讓其盡快成為一種戰(zhàn)略渠道。中聯(lián)通甚至雄心勃勃地將旗下的電子渠道部改組為“電子商務部”，公開表示要將電子渠道打造成業(yè)務發(fā)展的“主渠道”。在如此迫切的“做大做強”的渴望下，簡單地將實體渠道部分產(chǎn)品和服務搬到互聯(lián)網(wǎng)上就萬事大吉了么?從海外德國電信的T-Online和法國電信的Wanadoo等成功典范來看，依托豐富的運營經(jīng)驗，歷史悠久的品牌，優(yōu)質豐富的網(wǎng)絡資源，龐大的客戶基礎，電子渠道完全可能成為運營商手中的“戰(zhàn)略渠道”。但要真正將“電子渠道”做成”戰(zhàn)略渠道”，需要付出更多的努力。

首先在定位上，不要把自身僅僅定義為一個新的銷售渠道，而是“電子商務”。這其中就應包含咨詢、銷售、服務、查詢乃至行業(yè)解決方案的全部功能，特別是除了面向公眾客戶的移網(wǎng)業(yè)務，還應逐步完善面向家庭的固網(wǎng)寬帶業(yè)務和面向中小企業(yè)的全業(yè)務的提供能力，從“單能”向“全能”轉變。

第二，在組織形式和人員構成上，應賦予電子渠道更大的自主權，不拘泥于傳統(tǒng)運營商的構架而更傾向于電商的構架，擁有自己的內容編輯、營銷策劃、美術設計、產(chǎn)品開發(fā)團隊，以靈活反應市場需求。

第三，在渠道自身建設方面，可以借鑒德國電信的T-0nline的方式，努力將電子渠道建設成“互聯(lián)網(wǎng)入口”，突出實時和互動的特點，探索依靠“內容”吸引訪客的做法。

第四，在服務過程中，突出互聯(lián)網(wǎng)體驗的改善，針對搜索引擎、訪問終端等進行頁面優(yōu)化，簡化操作步驟和認證過程，壓縮辦理業(yè)務的選擇和等待時間，以“易用性”作為改善體驗的重點。

第五，注意與實體渠道的區(qū)隔，避免發(fā)生直接的渠道沖突。需要在產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)營優(yōu)先權(某項業(yè)務在不同渠道經(jīng)營的先后順序)、宣傳手段和途徑等方面做到有所差異。

第六，針對電子渠道的目標客戶，通過互聯(lián)網(wǎng)的宣傳推廣手段，借助科學的手段和工具分析在線客戶的消費特征，推出連續(xù)滾動式的優(yōu)惠政策和措施，培養(yǎng)和鞏固用戶的電子渠道使用習慣。

最后，避免建設單一的“電子渠道”。運營商可以依托豐富的線下渠道資源和合作伙伴資源，通過建立聯(lián)動模式來開展渠道營銷，通過電子渠道與實體渠道之間聯(lián)動，以及電子渠道之間的聯(lián)動來進行渠道營銷，以最大限度發(fā)揮電子渠道的作用。