導(dǎo)讀：MarketWatch專欄作家高德(Howard Gold)援引專家意見指出，軟銀與斯普林特(Sprint)之間的交易幾乎具備了失敗的并購交易的所有特征，這就注定了交易的前景很難看好。

以下即高德的評論文章全文：

還記得購并交易的光輝歲月嗎？

記得當年，我們不時就可以看到自信爆棚的企業(yè)巨子出現(xiàn)在電視屏幕上，炫耀他們剛剛完成的，一舉改變了游戲規(guī)則的交易。記得當年，財經(jīng)媒體的記者們總是忙忙碌碌，從一個發(fā)布會跑到另一個發(fā)布會，捧著一堆一堆各種交易合約的資料。

不必說，伴隨若干當時看上去最美的交易最終墜落塵埃，那樣一個時代也壽終正寢了。比如說，美國在線與時代華納的聯(lián)姻，在當時看來簡直是劇本中才可能有的天作之合，但最終卻被證明完全是一段錯愛。

可是，正當我們以為往日已經(jīng)一去不復(fù)返的時候，日本的軟銀卻宣布將控股斯普林特(S)了。斯普林特雖然僅僅名列Verizon Communications Inc。(VZ)和AT&T Inc(T)之后，為美國的第三大無線運營商，但是距離前兩者的距離卻非?？捎^，而且常年虧損。

不久前，軟銀的億萬富翁董事長孫正義和斯普林特首席執(zhí)行官赫西(Daniel Hesse)在東京聯(lián)袂宣布了一樁復(fù)雜交易的達成，在交易當中，軟銀舉債約200億美元注資，獲得對方70%的控股權(quán)，而斯普林特余下的30%股票將繼續(xù)在市場上交易。這一交易也一舉超越1989年三菱地產(chǎn)收購洛克菲勒中心的那一次，成為日本公司收購美國公司的規(guī)模之最。

新得到的資金將幫助斯普林特清償堆積如山的債務(wù)，同時讓他們有了更充分的彈藥去與別的無線運營巨頭開戰(zhàn)。在孫正義這方面，交易也被視為一個重大突破——這是他2006年收購沃達豐日本，挑戰(zhàn)日本電信市場雙雄壟斷局面以來的最大進展。

孫正義確實是個特立獨行的角色，他曾經(jīng)是韓國農(nóng)場主的后裔，在加州大學(xué)伯克利分校學(xué)習(xí)期間搖身一變，成為企業(yè)巨子。

“接受挑戰(zhàn)就必須承擔巨大的風險。”在發(fā)布消息后接受采訪時，孫正義補充說，“如果我沒有任何有趣的策略，我不可能押上200億美元的賭注。”

不過，這樣的表達確實是太似曾相識了。于是，我決定研究一下過去的那些重要的購并交易，看看成功者是因何成功，失敗者是因何失敗，而所有這些對于投資者而言又意味著什么。

于是，我聯(lián)系了一位這方面的專家，即弗吉尼亞州大學(xué)達頓商學(xué)院院長布魯納(Robert Bruner)，他2005年曾經(jīng)發(fā)表《鐵血購并》(Deals from Hell)一書。

“失敗是企業(yè)界的常態(tài)，大多數(shù)公司最終都失敗了。”他寫道，但是并購不能就這樣整個看作是失敗者的游戲。事實上，布魯納發(fā)現(xiàn)，整體而言，并購和任何其他企業(yè)投資的整體平均表現(xiàn)都相差無幾。

不過，有些購并交易確實要比其他的出色。

“最好的交易都是高度專注的，專注于和自己現(xiàn)有業(yè)務(wù)臨近的領(lǐng)域。”他對我說，“那些牽涉到完全不搭界的領(lǐng)域的交易，則往往是價值破壞者。”

換言之，如果企業(yè)的目的地距離自己的核心業(yè)務(wù)太遠，那他們就是自找麻煩。

這一點在地理學(xué)的層面也是正確的。他介紹說，海外買家往往需要付出比國內(nèi)買家更高的價格，這當然會對收購目標的股東有好處，但是對于收購者而言就是另外一回事了。

事實上，據(jù)《彭博商業(yè)周刊》報道，2000年至2011年間，日本企業(yè)所進行的十筆最大規(guī)模的跨國收購在交易達成后的一年間，總計導(dǎo)致了26萬億日元(3300億美元)的市值損失。

還有，對于購并交易而言，往往是公司越大結(jié)果越差。對1980年至2001年間上市公司總計完成的1萬2000筆購并交易進行的整體分析發(fā)現(xiàn)，當交易發(fā)生時，那些大公司的股東損失了2260億美元，而那些小公司的股東則賺了80億美元。

最后，私募公司勝過上市公司。“最好的交易往往都是和私募公司達成的。”布魯納強調(diào)，優(yōu)秀的收購者總是講究戰(zhàn)略的，而且“有高度的紀律性”。在他們那里，是沒有什么一時的興之所致的。

總而言之，那些可以創(chuàng)造豐厚回報的購并交易通常都有著這樣一些特征：較小的玩家，私募公司，真正的戰(zhàn)略需求，真正的協(xié)同優(yōu)勢，雙方在地理和運營層面都較為接近，再就是價格比較合理。

相反，那些兩個完全不同市場之間的，以換股進行的，戰(zhàn)略邏輯模糊的，競價大戰(zhàn)中出價過高的，牽涉到企業(yè)或者首席執(zhí)行官面子的交易，則往往都是失敗的。

現(xiàn)在，讓我們再回到斯普林特與軟銀之間的交易。順便說一下，直到最后，軟銀也沒有答復(fù)我采訪的郵件。

首先，這兩家公司在歷史上都犯下過購并方面的重大錯誤?！度A爾街日報》曾經(jīng)將斯普林特2004年收購Nextel的交易提名為過去十年最糟糕交易——2008年，合并后的公司減記了300億美元，“幾乎相當于交易宣布之前Nextel的總市值”。

至于孫正義，他曾經(jīng)在1995年以8億美元有余的價格搶購電腦展會Comdex，但是幾年之后，這交易實際上是以清算告終。Comdex的所有者在市場的頂點賣出，用得來的錢在拉斯維加斯建造了賭場，最終構(gòu)筑起一個全球賭博帝國。他的名字就叫做阿德爾森(Sheldon Adelson)，本屆大選中最重量級的捐款者。

當然，孫正義也完成過許多成功的交易，不然他也不會是日本第二富有的人。不過，他更喜歡給自己貼上冒險者的標簽，而這一次，我們已經(jīng)看到了足夠多的警告信號。

“我是一個男人。”他說，“一定程度上說來，我作為男性的自尊也是推動我力爭第一的重要動力。”這話可不是我編的。

“那些失敗的交易最常見的共同點之一，就是常?？梢砸姷津湴磷源?、自鳴得意，或者是過分樂觀的首席執(zhí)行官。”布魯納對我說，“這其實是說明有人在面對風險時估計不足。這種時候，我們就必須提起警惕，對這樣的交易作壁上觀。”

算了，還是讓我來翻譯得更直接一點吧：如果我是斯普林特的股東，拿到了軟銀的錢之后，我就會像個小偷一樣飛快逃掉。如果我是個與這交易無關(guān)的人，則我也會飛快地逃到離這交易盡可能遠的地方。