21ic通信網(wǎng)消息，“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”曾是很多國企內(nèi)部改革或“甩包袱”的舉措。

在中國電信董事長王曉初的移動互聯(lián)網(wǎng)變革中，八大基地公司化只是其中一步。除此之外，中國電信于2012年初啟動了內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)計劃，并于當年5月成立了國內(nèi)運營商第一家風險創(chuàng)投公司—— 天翼科技創(chuàng)業(yè)投資有限公司。“力爭用5-6年時間，培育出幾個百億級市值的、在行業(yè)內(nèi)有重大影響的創(chuàng)新公司”，王曉初表示。

來看下都有什么“種子”

如今，首批14支創(chuàng)業(yè)團隊成立都已滿一年。據(jù)筆者了解，中國電信將于近期舉行發(fā)布會，一批孵化項目將首次走向前臺，包括翼周邊、找貨寶、商家名片、電視快車等應用產(chǎn)品。

“翼周邊”于2012年10月上線，至今已有100萬激活用戶，目標2013年底激活用戶達1000萬、活躍用戶每月100萬。產(chǎn)品主要通過LBS位置定位，為提供用戶附近生活信息，分為美食、團購、演出、路況四類服務。除中國電信用戶外，也向中國移動和中國聯(lián)通用戶開放注冊。

“找貨寶”是為從事煤炭運輸?shù)乃緳C、中介、貨主提供快捷的信息溝通手段，如司機通過手機可實時獲取合適的貨運信息并與貨主達成交易，目前發(fā)布信息超過6.7萬條。

“商家名片”主要依托中國電信號百信息為用戶提供10大行業(yè)商家信息查詢，通過LBS定位尋找附近的商家和優(yōu)惠信息等。

但是，與一年前相比，國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)已初步完成整合，江湖大佬初現(xiàn)，中國電信為內(nèi)部孵化項目設置的“防火墻”還能抗多久？筆者以中國電信內(nèi)部最看好、打算今年在定制機全線預裝的“翼周邊”為例，來看中國電信能不能應對民營資本為主的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭。

“狼一樣”的對手

翼周邊將自身定位為一個LBS平臺類應用，下面我們盤點一下翼周邊“狼一樣”的對手們：

1、百度手機地圖：國內(nèi)第三方應用的LBS需求大多調(diào)用百度手機地圖，目前已形成完整平臺能力，官方數(shù)據(jù)LBS活躍用戶過億，每天接受用戶定位需求超20億次。

2、高德地圖：根據(jù)易觀數(shù)據(jù)，今年1月高德地圖用戶突破1億，國內(nèi)手機客戶端市場占比達29.8%。更重要的是，阿里巴巴投資2.94億美元成為高德第一大股東，有心完成O2O的閉環(huán)生意。

3、大眾點評：成立10年間已收錄全國2300個城市260萬多商戶信息，官方數(shù)據(jù)稱一季度移動客戶端用戶超過6400萬。今年1月宣布推出O2O開放平臺，獨立應用商可以使用大眾點評的平臺數(shù)據(jù)。

4、新浪微博開放平臺：官方數(shù)據(jù)注冊用戶超過5億，活躍用戶4620萬，于2010年底推出開放平臺。今年4月獲得阿里巴巴5.86億美元注資后，雙方在用戶賬戶互通、數(shù)據(jù)交換、在線支付、網(wǎng)絡營銷等領域開始合作，新浪微博開放平臺也將于阿里巴巴電子商務平臺打通。

靠什么？

由此可以看出，對手們都已完成了“合縱連橫”的平臺布局，翼周邊們怎么辦？筆者將此問題拋給了中國電信內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的某個朋友，回答有如下優(yōu)勢：

1、中國電信每年超過5000萬部的訂制機預裝；

2、電信30多個省公司的宣傳推廣、資源合作，實在不行還有KPI；

3、電信內(nèi)部諸多應用的互相推廣，如天翼空間、其他基地產(chǎn)品的聯(lián)動推廣等；

4、電信號百公司多年來在商家和地圖服務的數(shù)據(jù)積累；

5、計費：大額支付則通過接入第三方支付解決，而小額支付可直接走電信計費通道從用戶電話費中扣除。

6、硬件優(yōu)勢：中國電信信息園為孵化項目提供場地、服務器、寬帶、開發(fā)環(huán)境等配套支持。

由此可以看出，其內(nèi)部孵化項目都還在覬覦中國電信“母體”提供的各種資源支持，如同溫室內(nèi)的花朵，如何成為王曉初設想的“行業(yè)內(nèi)有重大影響的創(chuàng)新公司”？

目前國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)已開始進入成熟期，互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在巨資“圈地”，留給中國電信內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊的時間窗口所剩無幾。狼吃肉狗吃屎。中國電信應該真正轉變位置和觀念，將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊盡快的推向市場，使其以真正移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團隊的身份來參與市場競爭。

正視現(xiàn)實為佳

筆者在此建議：

1、放棄一貫的跟隨戰(zhàn)略，主動避開互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨頭們?nèi)Φ氐恼鎽?zhàn)場，如B2C的LBS服務、電商、應用商店等應用。集中精力轉向具備優(yōu)勢的B2B領域，如物聯(lián)網(wǎng)、車聯(lián)網(wǎng)、智能家居、農(nóng)業(yè)信息化、移動支付等項目。

2、減少對孵化項目的限制，減少各種報備審批。從“爹”轉向VC身份，減少對創(chuàng)業(yè)團隊的指手畫腳。

3、中國電信集團層面需真正轉變觀念，運營商管道化不可避免，要放棄大而全的傳統(tǒng)國企思維。面對互聯(lián)網(wǎng)沖擊下忙于設立基地業(yè)務，被移動互聯(lián)網(wǎng)沖擊又開始內(nèi)部孵化創(chuàng)業(yè)，這并非真正應對策略，嘗試與互聯(lián)網(wǎng)巨頭的產(chǎn)品和資本結合未嘗不可。

4、積極引入民營資本，創(chuàng)業(yè)團隊可從外部邀請從業(yè)人員擔任高管、產(chǎn)品經(jīng)理和市場公關人員。真正按照移動互聯(lián)網(wǎng)的游戲規(guī)則，同時依靠電信已有的內(nèi)部資源迅速擴大用戶和市場。

5、放寬政策限制，加大創(chuàng)業(yè)團隊的內(nèi)部激勵，如原始股和期權。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊在很大程度上起到了冗余人員分流和內(nèi)部觀念更新作用。在目前社會保障制度不完善現(xiàn)狀下，要給放棄中國電信內(nèi)部成長道路的員工更多地激勵，否則所謂內(nèi)部創(chuàng)業(yè)就是死路一條，已經(jīng)砸出去的2億元也“覆水難收”。

來源：虎嗅網(wǎng) 作者：宿藝