《硬件廠商的逆襲注定無功而返》一文，是應騰訊科技所邀參與其“科技擂臺”欄目所撰文章，那是一個PK性的內(nèi)容策劃，拋出一個選題，然后找到持兩種截然相反觀點的作者，各自分庭陳述，再讓讀者來用投票選擇正誤。當時畢朝暉作為贊同“硬件廠商能夠逆襲平臺廠商”的作者，也有一篇得到不少支持的文章。

虎嗅上也有低調(diào)的旁觀者和悟網(wǎng)不歡的不同意見，二位想到了很多我沒有考慮到的內(nèi)容，我在讀后也感到受益匪淺，也借這個機會繼續(xù)發(fā)散性的談一下這個話題。

首先，關于硬件廠商與平臺廠商的關系，很容易陷入“雞和蛋”的悖論漩渦里去，我們盡量不要加入“如果沒了硬件，平臺就一無是處”和“如果沒了平臺，硬件就是破銅爛鐵”這樣的爭論，否則永遠無法得出共識，因為兩邊的假設都是對的。

毋庸置疑，硬件和平臺，有著絲絲入扣的共生關系，雙方都不可能單獨存在，也必須在相互的合作、博弈、競爭當中達成妥協(xié)的關系。我在《硬件廠商的逆襲注定無功而返》文末有一段這樣的結(jié)語：“所謂‘春江水暖鴨先知’——只有與用戶直接在系統(tǒng)層面長年累月打交道的平臺廠商，才能擁有足夠的嗅覺去深入掌握來自用戶的需求，至于硬件廠商，很難指望它們僅僅通過用戶接觸設備的指尖就能知道對方想要什么。”可能是有些過于拽文，這段句子的本意我沒有表達透徹，而它正是我想論證硬件廠商難以逆襲平臺廠商的關鍵。

Windows和Mac的誕生時期，正值計算機革命的浪潮掀起，不論是用戶還是硬件廠商，都近乎白紙一片，個人電腦的創(chuàng)新空間巨大，試錯成本也極低，無論是Windows還是Mac的最初版本與現(xiàn)今的成熟版本都相距甚遠，這中間有著不斷的繞路、迷路、甚至走錯路的歷史。但是，移動設備的背景環(huán)境是今昔菲比的，它的大部分用戶是從PC轉(zhuǎn)移過來的，在后PC時代，用戶體驗的高低更加能夠吸引用戶做出選擇，iOS和Android也經(jīng)歷了相當長的版本更迭，但它們并沒有出現(xiàn)相較PC時代操作系統(tǒng)那樣巨大的前后差異，這就是移動互聯(lián)網(wǎng)的鮮明特色：硬件對于用戶而言，不再是一個高科技、令人生畏的科技產(chǎn)品，而是生活中變得平常的一款電子工具。

那么，我說平臺廠商具備“足夠的嗅覺”，而硬件廠商很難“通過用戶接觸設備的指尖就能知道對方想要什么”，就是說在設計移動系統(tǒng)平臺的時候，我們必須考慮設計者本身的“功力”。Google在2005年的時候收購了Andy Rubin的Android，用了兩年的時間才推出后來的Google Android操作系統(tǒng)，中途除了與硬件廠商們結(jié)盟之外，更是投入了大量的人力和物力去從數(shù)據(jù)層面解讀用戶的操作習慣——盡管Google當時還是移動互聯(lián)網(wǎng)上的新兵，但是移動互聯(lián)網(wǎng)的用戶同時也多為PC互聯(lián)網(wǎng)的用戶，Google可以深入咀嚼它在PC互聯(lián)網(wǎng)上獲得的用戶行為及習性數(shù)據(jù)，并作出一定的推導計算，用于改進Android的易用性和用戶體驗。我們一定不能用翻閱傳記文學的認知去理解這種研發(fā)上的投入，一款真正成功的操作系統(tǒng)，絕對不是簡單的開幾場會、設計師和工程師親密無間即可炮制出來的，“開始研發(fā)”在整個研發(fā)線上可能都處于中間靠后的階段，前面很長的努力，都是在依賴數(shù)據(jù)做各種亢長而頻繁的計算。

而這種“功力”，是硬件廠商心有余而力不足的。Google知道所有使用過Google服務的用戶的完整數(shù)據(jù)，而三星等硬件廠商無法知道使用三星硬件的用戶都干了些什么，你用三星手機砸核桃還是用它壓書頁，都傳遞不到三星公司那里去。所以，硬件廠商如果要想逆襲開發(fā)自己的操作系統(tǒng)，那么在數(shù)據(jù)的獲取上只能選擇實施（或購買）市場調(diào)研，再砸錢請Mckinsey或者BCG去對數(shù)量有限的樣本做紙上分析，最后用幾百頁PPT上的結(jié)論報告去決定自己應當拿出一套什么樣的操作系統(tǒng)……不是說完全不可能成功，但是真的成功率很低。喬布斯他老人家固然以從來不做市場調(diào)研、拍腦袋就能顛覆行業(yè)聞名，但他之所以如此聲名顯赫，是因為世界上就只有過一個喬布斯。

很多媒體喜歡用所謂的“上下游”來評估一條產(chǎn)業(yè)鏈上擔任不同職責的角色，其實在商學院里，“上下游”有著更為深層次的定義，它體現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈中的“價值鏈”地位（產(chǎn)業(yè)鏈的概念包含四個緯度。分別是價值鏈、企業(yè)鏈、供需鏈和空間鏈）。“上游環(huán)節(jié)向下游環(huán)節(jié)輸送產(chǎn)品或服務，下游環(huán)節(jié)向上游環(huán)節(jié)反饋信息”，是經(jīng)濟生產(chǎn)的經(jīng)典模型。

還是拿三星和Google為例，Google在Android端的信息反饋，有很大比例是經(jīng)由三星手機設備的輸送，但是三星就像是一個郵件傳輸?shù)闹修D(zhuǎn)服務器，不，更形象的說是一個菜市場里的屠夫，每天好幾噸的豬肉出入，但是自己充其量只能落得一手豬油。任何下游角色向上游角色的延展，都存在天然的難度鴻溝，就像富士康每年為蘋果生產(chǎn)數(shù)以億萬計的手機設備，我們也不會認為富士康就具備著獨立制造出iPhone級產(chǎn)品的能力。

* Open Handset Alliance聯(lián)盟成員。

2007年，Google成立了Open Handset Alliance（開放手持設備聯(lián)盟），三星是創(chuàng)始成員之一，獲得了基于開放源代碼許可證的旗艦軟件Android授權，并支持相應的開發(fā)標準。也就是說，Android的成功經(jīng)驗和技術優(yōu)勢，三星都無法在Tizen或是其他的自主平臺上進行復制，我們可以放眼全球，iOS、Android、Windows Phone三家平臺廠商已經(jīng)網(wǎng)羅了幾乎所有的頂尖技術人才，如果硬件廠商用來逆襲的全新平臺需要獲得成功，那么它必須具備被iOS、Android、Windows Phone共同恰好遺忘、同時又具備革命性創(chuàng)新的特征，這種情形出現(xiàn)的可能性，我亦持悲觀態(tài)度。我說“以史為鑒”，去回顧為何戴爾、惠普、IBM們沒有去逆襲微軟，就是想說，在商業(yè)經(jīng)濟里，“知難而退”絕非怯懦之舉，它意味著自知之明，意味著秩序的穩(wěn)定，也意味著避免冒進帶來的敗局。

用蘋果的案例作為反證，也略有不妥。蘋果并沒有“重新定義智能手機”，它是抓住了功能手機向智能手機變遷的機遇，拿出了合乎市場需求的產(chǎn)品，這不是逆襲——它根本就是放棄了和諾基亞的Symbian去搶奪功能手機平臺的上游地位，而是直接占位到了后一個時代席位剛好空缺的上游地位，順便通吃了下游。而且更重要的是，有著Mac OS基礎的蘋果，真的是一家和三星一樣的硬件廠商嗎？[!--empirenews.page--]

最后，從企業(yè)發(fā)展的角度，我也不認為三星會公然的逆襲Android，在現(xiàn)有Android手機出貨量的保證下，三星的利潤率已經(jīng)是在同業(yè)大幅領先，放棄如此驕人的成績，冒著得罪Google的風險去影響現(xiàn)有的利潤基礎，去押寶一個市場前景未知的自主平臺，這筆買賣無論怎么看，都不劃算。Google對三星的提防，也只是停留在擔心三星身為奠定Android市場占有率的執(zhí)牛耳者，去找Google索要更大的廣告分成罷了。

某種程度上，這就像是夜總會里的頭牌，希望找老板索要更高的紅利。站在頭牌的角度，雖然話語權是有的，但真要受挫想出去單干，資源、規(guī)模、實力上都一時難以抗衡老東家。而夜總會這邊，再扶一個新的頭牌起來就可以了。