在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，競爭對手的腳步日益逼近。中移動嘗試扁平化、專業(yè)化導向的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，先是由基地模式到近來的專業(yè)化公司運作，各省公司的地位逐漸弱化，筆者認為，這種組織職能的變化可通俗地稱為“削藩”。移動互聯(lián)網(wǎng)無邊界的業(yè)務(wù)屬性使得中移動在組織架構(gòu)設(shè)計上不斷創(chuàng)新，目前無論從資源配置還是員工比例來說掌握絕對話語權(quán)的省公司將會被專業(yè)化產(chǎn)品公司沖擊。作為投資、銷售、維護、服務(wù)主體的各省子公司，完全可能有一天被邊緣化，這并不是危言聳聽。

這里就中移動各專業(yè)公司、基地模式的由來與各省公司的重新定位做一些淺析。

現(xiàn)有模式的問題

——基地模式

基地模式曾經(jīng)是中移動核心的增值業(yè)務(wù)布局思路。中移動采取基地模式的主要思路是：對于某一項潛力業(yè)務(wù)，挑選幾個條件比較適合的省份作為試點，有了成效后就在全國鋪開。中移動將屬于各個省公司實體的資源進行了集中，從而實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟，降低了開發(fā)成本，有利于新業(yè)務(wù)的快速推廣。但幾年來，九大業(yè)務(wù)基地模式也出現(xiàn)了不少問題：一是多頭管理，基地歸屬中移動數(shù)據(jù)部，但依托省公司，并面向省公司執(zhí)行，在中移動總部和省公司之間形成權(quán)責利的真空地帶，造成了各類問題，如易出現(xiàn)戰(zhàn)略分散、資源不集中、業(yè)務(wù)響應(yīng)速度不夠快等情況；二是基地模式的出現(xiàn)并沒有縮短價值鏈，產(chǎn)品與客戶的脫節(jié)、開發(fā)與營銷的背離極容易造成產(chǎn)品設(shè)計單位的閉門造車現(xiàn)象；三是以單一產(chǎn)品為導向的模式已不能有效滿足用戶發(fā)展的需要，每個基地都有各自的用戶數(shù)據(jù)庫、客戶端程序、推廣模式和運營分析體系等，這樣的支撐體系很難實現(xiàn)靈活的業(yè)務(wù)擴展，也已經(jīng)出現(xiàn)了多基地業(yè)務(wù)之間的融合業(yè)務(wù)流程整合困難的問題，很難提供便捷的多業(yè)務(wù)組合服務(wù)。

　　——專業(yè)化公司

為了徹底摒棄基地模式的各種弊端，通過市場化準則開展業(yè)務(wù)的專業(yè)化公司應(yīng)運而生。成立專業(yè)子公司的最大好處是在集中運維、集中采購的模式下，可以為某重點業(yè)務(wù)設(shè)置垂直產(chǎn)品體系，避免不同組織部門之間的復雜流程，加快執(zhí)行進度和市場反應(yīng)速度。專業(yè)子公司的成敗，也取決于幾個關(guān)鍵因素：

其一，專業(yè)子公司的角色定位問題。從四個已經(jīng)成立的專業(yè)子公司來看，中移動對于專業(yè)公司的定位略顯凌亂。如國際公司并非承擔國際并購等海外拓展業(yè)務(wù)，而是主要從事國際漫游業(yè)務(wù)經(jīng)營；財務(wù)公司的定位是加強對內(nèi)部資金的集中管理、優(yōu)化資源配置、改善資金流狀況、控制資金風險、降低財務(wù)成本、提高資金使用效率、提供財務(wù)管理服務(wù)，從而提升集團整體競爭力，而財務(wù)公司還應(yīng)通過在資本市場上的運作實現(xiàn)集團戰(zhàn)略，如通過入股浦發(fā)銀行開辟實現(xiàn)手機支付業(yè)務(wù)的第三條折中道路，通過入股鳳凰衛(wèi)視試水傳媒業(yè)，在資本市場上通過戰(zhàn)略收購、戰(zhàn)略合作實現(xiàn)業(yè)務(wù)的跨界，因此財務(wù)公司應(yīng)該在專業(yè)公司中擁有至關(guān)重要的位置；終端公司在測試、采購、銷售、售后等方面的運作與運營商傳統(tǒng)業(yè)務(wù)大相徑庭，再加上帶動TD產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)協(xié)作的特殊使命，其成立的意義一目了然；而政企分公司的成立目的就不是非常明了，政企客戶的拓展、維系的區(qū)域性非常明顯，互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)把觸角伸向了區(qū)域特點非常明顯的政企客戶，其手段主要是通過設(shè)置各省市營銷機構(gòu)進行推廣和維系，中移動在政企客戶的拓展上還是應(yīng)更多地放權(quán)給各省公司。

其二，專業(yè)公司與區(qū)域公司之間的協(xié)作關(guān)系。如何合理分割區(qū)域公司和專業(yè)公司之間的權(quán)力，形成競爭中的協(xié)作是非常關(guān)鍵的。“集團—省—地市”的傳統(tǒng)管理機構(gòu)和“集團—專業(yè)公司”的新型管理機構(gòu)如何從共生到共贏，這對于運營商的管理是挑戰(zhàn)性的。筆者認為，專業(yè)公司應(yīng)盡可能少地介入?yún)^(qū)域市場，盡可能少地出現(xiàn)“集團—專業(yè)公司—省公司—地市公司”這種混雜的管理局面。專業(yè)公司一定要具備類似互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)扁平化、泛區(qū)域化等特點；區(qū)域公司是面對區(qū)域客戶的一攬子服務(wù)提供者，因此，專業(yè)公司與區(qū)域公司應(yīng)建立產(chǎn)品業(yè)務(wù)的利益分享機制，而不是通過傳統(tǒng)的KPI分解機制解決問題，否則又會落入語音市場的傳統(tǒng)拓展方式中。

　　省公司的危機

由于未來省公司必然和多個專業(yè)化公司共存，省公司將面臨可以預見的危機，主要有以下兩點：

——價值危機

如果先將政企業(yè)務(wù)獨立出來，再把占比30%以上的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)通過互聯(lián)網(wǎng)公司獨立出來，那各省公司剩下的只有面向公眾客戶的話音業(yè)務(wù)，而這一市場早已是紅海，已失去了對未來的聯(lián)想。對于失去成長力的話音市場，區(qū)域公司的主要職責恐怕就是客戶份額和用戶保有工作，其地位和話語權(quán)會隨著所屬客戶和產(chǎn)品價值的下降而下降。

　　——效率危機

中移動各省公司在高速發(fā)展的10年中，員工隊伍不斷壯大，逐步形成了各區(qū)域公司員工占比較高、勞務(wù)派遣人員占比較高的現(xiàn)狀。同時，由于收支分列的財務(wù)管理機制，帶來了很多高投入、高收入的非經(jīng)濟性問題。隨著區(qū)域性很強的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)逐步飽和，在業(yè)務(wù)拓展方式不斷被替換的情況下，很多問題值得我們?nèi)ニ伎迹何覀冃枰挠霉?shù)量邊界在哪里？用工效率怎樣才算合理？如果僅僅從三個運營商之間的內(nèi)戰(zhàn)去考慮，進行負和競爭和資源配置的話，已經(jīng)沒有發(fā)展?jié)摿?。面對未來組織人員的結(jié)構(gòu)變化，各省公司的員工隊伍將過剩，人員素質(zhì)和本地化人員比例較高帶來的流動性，都是中移動在人力資源配置方面面臨的難題。

省公司突圍關(guān)鍵

如何應(yīng)對未來的危機，是中移動集團和各省公司應(yīng)該直面的問題。重新定位，把握好幾大關(guān)鍵成功因素，是“后削藩時代”各省公司能夠在專業(yè)公司的內(nèi)部競爭和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的外部競爭的雙重壓力下成功突圍的關(guān)鍵。

　　——應(yīng)把握好孵化專業(yè)公司的機會

從基地模式開始，中移動各省公司資源配置較為充足，很多省公司開始嘗試跨區(qū)域的專業(yè)化試點運作，在整體的規(guī)劃和部署上，中移動應(yīng)給予前瞻性意見。如部署不合理，就會出現(xiàn)各省公司項目重復上馬、內(nèi)部打價格戰(zhàn)等問題。在專業(yè)化試點方面，可以通過并行項目競爭去贏得時間，集團可以把各省公司分組，采取項目式運作，每組成員試點同一專業(yè)化產(chǎn)品，能夠適應(yīng)叢林法則的省公司成立專業(yè)公司，其他省公司可以作為該專業(yè)公司的備用節(jié)點或部署節(jié)點。[!--empirenews.page--]

在省公司分化為屬地公司和專業(yè)公司的過程中，在傳統(tǒng)企業(yè)中孵化專業(yè)公司需面對很多基因突變問題，由自上而下強調(diào)執(zhí)行力的決策模式轉(zhuǎn)化為觸發(fā)式、分布式的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)決策模式，由強調(diào)以KPI達成率為基礎(chǔ)的預算管理模式轉(zhuǎn)化為以中長期戰(zhàn)略為導向的風投注資模式，由以職位管理為核心的人力資源管理模式轉(zhuǎn)化為以責權(quán)對應(yīng)的職業(yè)經(jīng)理人為核心的人力資源管理模式，可以預見要付出的決心和努力。

——做好屬地化業(yè)務(wù)

屬地資源配置優(yōu)勢是各運營商相對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢。盡管中移動在戰(zhàn)略部署上向具有泛區(qū)域化特點產(chǎn)品的方向開展，但屬地化的大本營更應(yīng)進行鞏固。長達十幾年的通信運營經(jīng)驗使中移動具備龐大的屬地營銷、服務(wù)、維護隊伍，以屬地業(yè)務(wù)為主的區(qū)域公司的業(yè)務(wù)模式將更為清晰和明確，不應(yīng)將更多具有專業(yè)公司運營特點的業(yè)務(wù)注入?yún)^(qū)域公司的KPI中，杜絕專業(yè)公司和屬地公司之間的沖突，是中移動在屬地公司角色定位時要考慮的問題。區(qū)域公司的屬地化業(yè)務(wù)應(yīng)包括以下幾點：

屬地化業(yè)務(wù)拓展和客戶服務(wù)。以區(qū)域為間隔是中移動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的主要特點，以號段、IP段分配為區(qū)域公司經(jīng)營許可的模式已經(jīng)實施了十幾年，一方面杜絕了區(qū)域公司之間的競爭（充值卡就是一個反例），另一方面豐富了收入來源。而互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的成功要素就在于打破了區(qū)域分隔，使得客戶的選擇更加靈活。中移動下一步需要做的就是考慮哪些業(yè)務(wù)通過區(qū)域許可化經(jīng)營更為合理，哪些業(yè)務(wù)取消區(qū)域間隔更為科學，將適合區(qū)域經(jīng)營的業(yè)務(wù)交給屬地公司進行運營，發(fā)揮屬地公司“最后一公里”的優(yōu)勢。

駐地網(wǎng)建設(shè)和維護。管道利潤是基礎(chǔ)運營商最重要的利潤來源。3G/4G的無線接入網(wǎng)絡(luò)、城域網(wǎng)和光纖接入的有線網(wǎng)絡(luò)等都是中移動在基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)方面不可比擬的優(yōu)勢。做好屬地網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、維護，才能提供滿足最終客戶和虛擬運營商需求的管道。

區(qū)域政企客戶的拓展和保有。政企客戶的拓展和維系也是區(qū)域公司的重要職責。一方面，政企客戶把控了區(qū)域公司的各種屬地準入資格，與屬地政企客戶的關(guān)系好壞，直接影響屬地公司業(yè)務(wù)拓展的空間；另一方面，政企客戶的需求以ICT項目居多，更需要定制整體解決方案。

　　——保持并增強線下服務(wù)的實時性

電商目前的競爭由線上轉(zhuǎn)移到了線下，平臺、規(guī)模的比拼逐步轉(zhuǎn)變成網(wǎng)點、物流的競爭。信息流的優(yōu)勢不能取代信息流、物流方面的全程優(yōu)勢。前段時間京東在部分城市開展的加急快遞就在電商比拼中占據(jù)了物流的優(yōu)勢。反觀運營商，網(wǎng)點的優(yōu)勢再加以科學的物流管理，是其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無法比擬的天然優(yōu)勢。提升線下服務(wù)的實時性，是區(qū)域公司未來的重要使命。