香港、澳門回歸祖國是鄧小平提出的“一國兩制”偉大構(gòu)想的成功實踐。在市場環(huán)境日趨復雜、移動互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的今天，我國電信運營商要實現(xiàn)更好的可持續(xù)發(fā)展，能否借鑒“一國兩制”的構(gòu)想，進行“一個公司，兩種制度”的探索和實踐呢？筆者認為，“一個公司，兩種制度”是我國電信運營商推進企業(yè)轉(zhuǎn)型、加快移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)快速發(fā)展的客觀選擇，也是企業(yè)更好地適應(yīng)內(nèi)外部市場環(huán)境變化的客觀要求。

我們先看看中國移動無線音樂基地。該基地2006年3月成立，短短幾年時間取得了巨大的成功，成為全國最大的無線音樂平臺，合作伙伴達到1000家，收入成倍增長。其成功的最大原因就是擁有更大的自主權(quán)。隨著無線音樂基地的快速發(fā)展，它從四川移動剝離出來，至2009年下半年幾乎完全獨立成一個部門，成為一個面向全國用戶的無線音樂基地，實行全網(wǎng)統(tǒng)一運行、統(tǒng)一管理、一點接入、全網(wǎng)服務(wù)，實現(xiàn)無線音樂內(nèi)容集中管理，所有音樂內(nèi)容由設(shè)在四川的音樂基地統(tǒng)一引入。更為重要的是，無線音樂基地在產(chǎn)業(yè)鏈合作、市場拓展等方面擁有更多自主權(quán)，真正獨立運營。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一個共同特點就是企業(yè)管理扁平化，由集權(quán)向分權(quán)過渡，各部門和員工擁有相應(yīng)的決策權(quán)，這樣做的目的是提高組織的靈活性和創(chuàng)新活力。中國移動一方面要防止腐敗問題，一方面在創(chuàng)新業(yè)務(wù)管理上不要走回頭路。如果又實行基地管理由集團控制的收權(quán)模式，則與創(chuàng)新發(fā)展的放權(quán)模式背道而馳，不可避免地會抑制基地的積極性和創(chuàng)新性。

如果集團仍實現(xiàn)收權(quán)管理，結(jié)果會如何呢？不妨看一下曾經(jīng)擁有輝煌的MySpace。鼎盛時期，MySpace擁有的用戶超過1億。2005年7月，MySpace被默多克的新聞集團以5.8億美元重金收購。但MySpace被收購后的發(fā)展卻不盡如人意：2008年，MySpace全球用戶數(shù)被后起之秀Facebook超越；2011年6月，新聞集團以3500萬美元將MySpace賣給了廣告公司Specific Media。昔日的社交網(wǎng)站老大MySpace走到今天的地步，失敗原因有很多，如創(chuàng)新不足、客戶體驗不佳、戰(zhàn)略定位搖擺不定等，但其根本原因是新聞集團用傳統(tǒng)媒體的管理模式來管理新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，使得MySpace缺乏獨立性。被新聞集團收購后，很多事情不是MySpace說了算，而是默多克及其旗下的數(shù)字新媒體部門說了算。MySpace的創(chuàng)始人有想法時，需要準備方案說服上頭和各部門配合，不僅速度慢，創(chuàng)新也容易夭折。默多克用傳統(tǒng)媒體模式管理MySpace，干預過多，對其收入的考核要求過高，導致MySpace創(chuàng)收壓力巨大，為追求短期的廣告收益而忽視產(chǎn)品創(chuàng)新和客戶體驗，缺乏活力，管理層頻繁更換，員工紛紛離職，其失敗不可避免。

我們再看看，近幾年來，我國電信運營商加快轉(zhuǎn)型步伐，不斷推出諸多新業(yè)務(wù)，如即時通信（如飛聊、翼聊等）、移動視頻、手機閱讀、手機游戲、應(yīng)用商店（MM商城、天翼空間、UniStore）等，但鮮有市場成功者。為什么？筆者認為，主要是由于電信運營商仍是用傳統(tǒng)模式和傳統(tǒng)運營人才在經(jīng)營管理創(chuàng)新業(yè)務(wù)，缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維，在機制、體制、運營管理等方面缺乏活力。

從中國移動無線音樂基地曾經(jīng)的成功和MySpace的失敗可以看出，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)新興業(yè)務(wù)的管理模式是有差異的。必須讓新興業(yè)務(wù)部門獨立運營，擁有更多的自主權(quán)，而不能干預過多，唯有如此，新興業(yè)務(wù)才可能取得成功。

當前，我國電信運營商正全力推進企業(yè)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型能否取得成功，很大程度上取決于移動互聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展能否取得突破。筆者認為，實行“一個公司，兩種制度”成為必然，其內(nèi)涵主要包括以下幾點：

1.無論是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還是創(chuàng)新業(yè)務(wù)，都是在一個公司下運行的，對外代表公司的形象。

2.兩種制度是指傳統(tǒng)業(yè)務(wù)運營模式和創(chuàng)新業(yè)務(wù)的運營模式，它們相對隔離，獨立運營。

3.創(chuàng)新業(yè)務(wù)運營模式不同于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)運營模式，按照互聯(lián)網(wǎng)思維創(chuàng)新運營管理模式，創(chuàng)新業(yè)務(wù)主體擁有更多的自主權(quán)和靈活性。

4.這兩種模式是相互并存的，也是長期并存的。

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)仍是電信運營商生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，面對激烈的市場競爭和客戶需求的變化，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)運營要更加注重客戶導向，堅持市場化和差異化，以構(gòu)建良好的運營體系，提高競爭力。而創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展決定企業(yè)未來，創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展應(yīng)遵循互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟規(guī)律，堅定“去電信化”之路，可以探索民營化的運營機制，實現(xiàn)“特區(qū)”獨立運營、自主決策，母公司只在股權(quán)結(jié)構(gòu)、重大人事任免等方面對“特區(qū)”進行監(jiān)管，放手讓“特區(qū)”按照互聯(lián)網(wǎng)規(guī)律開展運營，進行機制體制創(chuàng)新和文化創(chuàng)新，打造一支一流的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新人才隊伍。