21ic通信網(wǎng)訊，他擁有一個偉大的事業(yè)理想，卻沿著實用主義的道路去實現(xiàn)。

“華為公司好是好，就是我們學不了。”有不少人如此感嘆。實際上，華為管理體系的背后，是任正非的企業(yè)經(jīng)營哲學。理解他的思維模式，是從華為管理經(jīng)驗中獲益的關鍵。外界普遍認同任正非是“學毛標兵”，其實從毛澤東身上，任正非更多吸收到的是哲學思想，而其中的核心就是“福兮禍兮”的辨證思維。

其實，任正非和妹妹任正離的名字本身，就蘊含著辯證關系。“非”和“離”本都意味著不好的一面，但“正非”則為“是”，“正離”則為“合”。企業(yè)經(jīng)營必須實事求是，但沒有對“非”的充分認識和深刻反省，則“是”無法達成；企業(yè)組織必須形成合力，但沒有對“離”的深入剖析與大膽批判，則“合”也就貌合神離。

　　唯有“惶者”方可生存

早在2001年2月，任正非《華為的冬天》一文一出便廣為流傳，其危機意識之濃厚讓人記憶猶新。其實，當時任正非所遭遇的李一男“兵變”、國內電信市場下滑、國際市場舉步維艱的境況，遠沒有12年之后的今天嚴酷，任正非的“危言”，是為了激發(fā)華為人永不懈怠的奮斗精神。比爾·蓋茨曾經(jīng)說過：微軟離死亡只有180天。任正非則強化為：華為明天就會死亡，能夠拯救華為的只有華為人自己。

參加任正非主持的會議，總能體會到他的直接與高效，大家絕口不提取得的豐功偉績，而是聚焦需要決策層討論解決的核心問題。任正非的邏輯非常簡單：解決問題就是最大的成績。如今華為已經(jīng)進入世界500強，但任正非卻一直告誡：“三代人之內，華為不說要進世界500強。這三代，不是說華為的三代領導人，而是華為垮了再起來，再垮再起來的三代。”任正非心里想的是：企業(yè)會不斷面臨各種生死考驗，唯有“惶者”才有可能生存下去，經(jīng)過至少三次危機而“大難不死”的“剩者”，才真的有資格為王，比如IBM和GE。

　　“戰(zhàn)爭與和平”的商業(yè)版本

早在2002年，華為內部就將競爭對手改稱“友商”，但更重要的還是行為的改變。對于西門子、摩托羅拉、3Com、港灣這些華為曾經(jīng)視同水火的冤家對手，華為要么與其在不同市場區(qū)域或業(yè)務領域中形成合作，要么直接將其收購兼并為一體。華為一直沿用“競爭中合作，合作中競爭”的博弈策略，任正非曾借用丘吉爾的話來說服不愿合作的高層：“沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。”

正如象棋與圍棋，這兩項代表人類高級智慧的游戲，卻體現(xiàn)出不同的思維模式。象棋是以“將”死對手為最終目標，反映出你死我活的斗爭。而圍棋卻自始至終體現(xiàn)著“中和”的辯證思維觀——我活，也讓你活，雙方比誰占的地（利益）多?？此茪埧岬膰H象棋，兩大高手過招最后卻經(jīng)常和棋，而貌似和平的圍棋，卻幾乎沒有和棋的可能。

“我們可以舉起右手支持思科，賺擁護思科客戶的錢，舉起左手反對思科，賺反對思科客戶的錢。”這是任正非在與思科產(chǎn)權官司纏身時依然表現(xiàn)出的“競合”態(tài)度。2005年12月，在思科撤消對華為訴訟一年半之后，思科CEO錢伯斯到訪華為。再看華為與中興兩家同城對手，雖然難免有些磕碰，但總體上保持著共存共贏的關系。這是許多類似企業(yè)無法與其相比的。

　　“七上八下”的人才培養(yǎng)機制

任正非堅信不先“死去”，就不可能“活來”。華為的干部隊伍培養(yǎng)就是“死去活來”辯證思維的集中體現(xiàn)。任正非不斷地向人力資源部灌輸，“任用一個干部最主要是要考慮這個人是不是曾經(jīng)受過重大挫折，并且已經(jīng)改進了，這是一種寶貴的財富。”華為有一句名言：“燒不死的鳥是鳳凰。”

在1995年華為市場部的集體辭職事件中，市場部代總裁毛生江，從公司級領導的位子上被撤下來，在擔任過話機事業(yè)部的總經(jīng)理、山東辦事處主任等中層職位并獲得認可之后，任正非又重新將他任命為公司副總裁，并號召全公司員工向這位“不死鳥”學習。

華為不斷將一批批的高層干部下放到全球各個區(qū)域鍛煉，任正非用勾賤臥薪嘗膽、蘇武牧羊的故事來勉勵他們。在華為，所有的高層管理者都不是直升上去的；今年你還是副總裁，明年可能就變成一家區(qū)域總經(jīng)理甚至淪落為基層員工了，幾起幾落司空見慣。

通過“七上八下”式的磨礪，華為人對自己的成就和所處的位置大都保持平常的心態(tài)：既不容易犯許多企業(yè)中干將“居功自傲”的毛病，更不會去考慮謀取“終身職位”。這為華為“干部能上能下”制度的有效實施奠定了心理基礎。

“灰色”的管理體系變革

1998年，為了縮小與西方企業(yè)在組織效率上的巨大差距，華為引入了以IBM為核心的西方管理咨詢公司，開始了長達十年的管理變革，包括業(yè)務流程、組織機構、人力資源及財務管理等方面。推進過程中，華為人犯下了“左傾”與“右傾”的雙重錯誤。

開始階段，IBM顧問進行概念導入培訓，許多員工竟趴在桌上睡覺，領導干部也經(jīng)常借機遲到早退。甚至有人直接告訴顧問，華為的流程比IBM的還要先進。任正非采取了“削足適履”和“僵化—優(yōu)化—固化”的三段論模式，強力推行下去。但在取得階段性效果之后，華為卻開始走向另外一個極端，很多管理者照搬西方樣板，忽視對企業(yè)現(xiàn)實環(huán)境的深刻理解，流程執(zhí)行水土不服，降低組織效率的事件也屢屢發(fā)生。

2003年起，任正非提出了“灰度”管理的理念：“在變革中，任何黑的、白的觀點都是容易鼓動人心的，而我們恰恰不需要黑的或白的，我們需要的是灰色的觀點。”

如果把IBM的流程體系比作世界一流的F1賽道和法拉利賽車的話，顯然，華為還沒有與之配套的舒馬赫式的職業(yè)化人才和商業(yè)文化，流程運作勢必大打折扣。在充分認識到中國社會文化依然處在“人治”階段，職業(yè)化人才相當匱乏的現(xiàn)實情況之后，華為轉向強化流程的結果導向原則，明確以提高組織運作效率為目的，并以此對流程制度進行針對性優(yōu)化。2009年，任正非再次提出“灰色管理”是華為的生命之樹：“我們要清醒地認識到，面對未來的風險，我們只能用規(guī)則的確定來對付結果的不確定。但是，任何事物都有對立統(tǒng)一的兩面，我們要深刻地理解妥協(xié)、灰度。”[!--empirenews.page--]