12月17日早間消息（張月紅）又到了歲末，又到了年終盤點的時刻，對中興手機團隊來講，過去的2013年是調(diào)整年，至少中興執(zhí)行副總裁何士友是這么看的。

盤點：非理性競爭的一年

2013年，中興手機團隊在中國區(qū)做了調(diào)整，成立了一個國內(nèi)手機經(jīng)營團隊，由高級副總裁葉衛(wèi)民牽頭，全身心投入國內(nèi)市場。今后，北美市場會有一個專屬團隊，其他區(qū)域一個專屬團隊，各個團隊都有負責(zé)人。而何士友的精力將放在戰(zhàn)略、高端旗艦精品以及品牌和渠道方面。

何士友坦言，中興手機國內(nèi)市場在2013年的成績并不理想，第3季度開始已有所下滑。雖然中國已是全球最大的智能手機市場，但競爭也是最為激烈的，甚至激烈到你死我活的地步。在運營商的快速發(fā)展策略帶動下，市場進入了不理性的發(fā)展狀態(tài)，整個手機產(chǎn)業(yè)鏈都有了巨大的庫存壓力，可以說這是大躍進式的發(fā)展步伐。毫無疑問產(chǎn)業(yè)鏈也嘗到了苦果，2013年大多數(shù)手機廠商經(jīng)營利潤下滑。

何士友說：“我們放棄了一些低端市場，著重發(fā)展精品、高端旗艦機，這是戰(zhàn)略選擇上的一次挑戰(zhàn)，不理性發(fā)展會對企業(yè)帶來巨大的傷害，我希望我們不要重蹈光伏產(chǎn)業(yè)覆轍。”

中興執(zhí)行副總裁何士友

他說，向中高端轉(zhuǎn)型的過程是非常痛苦的，需要過程。2013年下半年，中興手機國內(nèi)市場的份額開始下滑，當(dāng)然這是放棄部分市場帶來的直接反映。

不過從全球角度看，中興手機市場份額依然排在全球前五名。何士友介紹，2013年中興智能手機全球出貨量會在4000萬部左右，雖然這離年初的定下的目標有點差距，但他認為這個差距是在可接受的范圍內(nèi)。

配合中興手機向中高端轉(zhuǎn)型的方向，2013年，中興海外營銷投入歷史上的最大手筆：與NBA以及火箭隊的合作，這個合作從今年10月份開始，三年為期。與NBA的合作主要集中在美國和中國市場，特別是國內(nèi)，投入更大一些。鑒于美國和中國已經(jīng)成為中興手機全球最大的兩大市場，這筆投入旨在推動中興手機從B2B向B2C的轉(zhuǎn)型。

何士友說：“我們在往運動科技類發(fā)展，籃球只是其中的一項運動，通過這種方式提升我們的品牌。”

營銷：放下身段學(xué)習(xí)

說到營銷，中興手機在2013年的另一個大動作是nubia的互聯(lián)網(wǎng)營銷，這是中興通訊控股90%的子公司中興移動推出的高端品牌，獨立團隊獨立運作，主要走互聯(lián)網(wǎng)營銷模式，特別是電商銷售。截至11月底，nubia網(wǎng)上預(yù)定量已經(jīng)突破300萬，這個成績已經(jīng)達到了最初時的預(yù)期。

何士友說：“國外很多企業(yè)都有子品牌，過去我們在子品牌運營上面思想比較保守，好不容易才說通集團公司成立一個子公司嘗試做子品牌。”

現(xiàn)在nubia的品牌宣傳只宣傳nubia，不宣傳中興，產(chǎn)品定位也是高端精品旗艦機，做到少而精，比如說一年三款手機。他認為這與ZTE品牌的高端產(chǎn)品比如Grand宣傳并不矛盾，兩個團隊可以資源共享。

何士友認為，互聯(lián)網(wǎng)營銷上升速度很快，但目前線下傳統(tǒng)銷售依然占相當(dāng)大的比重。他承認作為一家傳統(tǒng)的手機廠商，如何利用新的商業(yè)形態(tài)塑造一個消費者品牌，需要向做得好的企業(yè)學(xué)習(xí)，比如小米和京東。

目前中興手機團隊正籌備自己的電子商務(wù)平臺“中興商城”的上線（已發(fā)布文章鏈接），這是互聯(lián)網(wǎng)營銷的嘗試。中興未來還要引進互聯(lián)網(wǎng)營銷人才，加快中興在互聯(lián)網(wǎng)渠道的推廣。

“我們要抓住新的互聯(lián)網(wǎng)營銷，迅速追上它。”

但他強調(diào)，營銷和渠道方面一定要做到線上線下同時覆蓋。未來是線上線下一體化，線上是銷售+宣傳，線下是體驗+銷售，兩者一定要打通，因為消費者群體是多樣化的，這兩者之間會有一個合理的劃分。

“就像雷達圖一樣，幾個維度都要有，不能出現(xiàn)一個點做的很強，其他點做的不好，這不是一個等邊三角形，無法平衡，也就不能長期發(fā)展。”

產(chǎn)品：全業(yè)務(wù)全形態(tài)發(fā)展

在產(chǎn)品形態(tài)上，何士友說：“中興通訊有遠大理想目標的團隊，關(guān)鍵核心的技術(shù)，關(guān)鍵未來影響手機發(fā)展戰(zhàn)略投入必然是持之以恒做的。”

比如說芯片，他說，目前中興的系統(tǒng)設(shè)備大量采用自己的芯片，部分終端產(chǎn)品用的也是自有芯片。明年，中興會推出TD-LTE自有芯片的智能手機和數(shù)據(jù)卡。但他強調(diào)，中興仍然會跟芯片供應(yīng)商等產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴保持密切的合作。

“有自己的芯片產(chǎn)品一方面提升了中興手機的核心競爭力，另一方面也會改善這個產(chǎn)業(yè)鏈，特別是支持中國的4G業(yè)務(wù)發(fā)展。”

未來，何士友認為，消費電子終端發(fā)展形態(tài)將以智能手機為中心，向外延伸，形成一個個人數(shù)字化的形態(tài)。圍繞智能手機向外延伸的產(chǎn)品，包括智能穿戴設(shè)備，未來，它將對傳統(tǒng)的手表等行業(yè)產(chǎn)生重大影響，構(gòu)成實質(zhì)性威脅。

即將于美國召開的CES展上，中興將展出智能手表等智能穿戴產(chǎn)品。“個人、家庭以及辦公場所會形成無縫連接、信息共享，改變個人的生活及工作方式。”中興的終端產(chǎn)品也會向全業(yè)務(wù)全形態(tài)發(fā)展，從過去的商業(yè)辦公中心向家庭娛樂中心全覆蓋，何士友認為，終端廠商下一步競爭的戰(zhàn)場會是家庭娛樂中心，他同時強調(diào)，穿戴式產(chǎn)品有時候炒作過熱，作為企業(yè)需要自己理清楚，結(jié)合自己的特點推出解決方案。大家進入家庭娛樂的形式也會不一樣，這會是一個百花齊放的市場。

規(guī)劃：打造自有生態(tài)鏈

對于明年的規(guī)劃，何士友說，智能手機全球達到6000萬部的規(guī)模。

“明年，我認為主要是在規(guī)模和盈利上取得平衡，強調(diào)可持續(xù)健康發(fā)展。”

2013年，諾基亞將手機業(yè)務(wù)賣給微軟，黑莓尋求買家、 HTC虧損甚至整個團隊出現(xiàn)問題，這些都說明手機行業(yè)的競爭是非常激烈的。

在智能手機領(lǐng)域，蘋果和三星占據(jù)整個行業(yè)109%的利潤，這也就意味著其他所有企業(yè)的利潤總額是虧損的。何士友認為，未來的兩三年手機行業(yè)還會出現(xiàn)企業(yè)虧損出售的現(xiàn)象，非理性的競爭環(huán)境對企業(yè)來說傷害很大。那么，這兩三年對中興手機來說也會是最為艱難的，怎么樣能夠健康的生存下去就顯得非常重要。

“這種情況下，誰稍有不慎，或者誰稍微不理智，可能就會出局。”[!--empirenews.page--]

何士友說，2013年，導(dǎo)致中興手機份額下滑的主要原因就是大中華區(qū)的下滑，十幾家企業(yè)爭奪一塊市場，競爭的殘酷程度可想而知。越是這種情況，越要理性看待競爭，現(xiàn)在企業(yè)競爭本身非常激烈，利潤非常低，少有不慎就虧損。“我就看誰稍微不冷靜，就可能出局。這就跟釣魚一樣，本來魚馬上就釣上來了，但是沉不住氣，魚就被別人釣走了。”

他也看到，目前國產(chǎn)手機正處在快速發(fā)展階段，并以手機企業(yè)為主打造生態(tài)鏈。但比起蘋果和三星打造的生態(tài)鏈，中國為主打造的生態(tài)鏈還是非常小的，這就像一片森林，看到不少樹，但是森林里面，鳥非常少。

“中興，或者中興這樣的企業(yè)要形成自己特色的生態(tài)鏈，需要走很長的路。這就是中興一直堅定不移做芯片的原因，因為芯片是核心技術(shù)，代表著核心競爭力。多少年過去后，當(dāng)市場就只有幾家大的供應(yīng)商時，如果沒有芯片，你可能連硬件競爭的資格都沒有。”

這也是中興堅定不移做芯片做芯片的原因，因為芯片是核心技術(shù)，代表著核心競爭力?，F(xiàn)在芯片廠商在整合，毫無疑問，手機廠商也會面臨整合，這個趨勢是不可避免的。

未來：組織優(yōu)化最為重要

何士友說：“我們出身于設(shè)備廠商，同時做系統(tǒng)和手機，但面臨的對手是專門做手機的廠商，甚至新興的互聯(lián)網(wǎng)手機廠商，現(xiàn)在的戰(zhàn)場是不一樣的，我們要學(xué)會別人的玩法。”

他說，現(xiàn)在高層已經(jīng)認識到這個問題，明年會推出進一步措施，提升手機團隊運作效率。何士友說：“我本人包括整個團隊壓力都非常大，但我們非常有信心，因為我們整個團隊是非常團結(jié)的，團隊士氣也是非常高的。只是我們要放下身段，不斷學(xué)習(xí)競爭對手，找出自己的差距。因為企業(yè)最重要不是被敵人打敗，而是自己打敗自己。”

所以，要提高內(nèi)部運作效率，進行組織上的優(yōu)化，其中，組織優(yōu)化最為重要?，F(xiàn)在手機和系統(tǒng)共享營銷和物流，如何在營銷和物流上更加適應(yīng)市場需求。雖然內(nèi)部也有一些細化，但B2B和B2C始終是不同的。物流和營銷需要調(diào)整才能更加適應(yīng)手機運作模式。

中興手機團隊面臨的對手大多只做手機、不做系統(tǒng)。相比之下，中興是一個大塊頭，體重很重，行動遲緩，也就是說平臺太大了，效率低下，顯然反應(yīng)速度不如他們，可能非常被動，處處挨打。

“我們要在體重和靈活性上找到一個平衡點，這是非常重要的。中興有中興的優(yōu)勢，但是中興的不足或者中興通訊哪些方面比起專業(yè)做手機的有差距，我們一定要學(xué)習(xí)。我們要學(xué)小米的互聯(lián)網(wǎng)營銷模式，同時內(nèi)部組織也要去學(xué)，只有這樣才能有出息。否則按照自己玩下去，就會非常吃力。”