作者：陳述

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想要通過跨界方式顛覆手機(jī)行業(yè)，傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)延展業(yè)務(wù)，予以還擊。時(shí)隔兩年，兩場(chǎng)混戰(zhàn)。

2012年，盛大、360、阿里等百余家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)軍手機(jī)行業(yè)，甚是喧囂，結(jié)果多是出師未捷。小米、魅族是特例。

2014年，中華酷聯(lián)等傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)巨頭紛紛進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)，熱鬧非凡，酣戰(zhàn)拉開。圍攻對(duì)象正是小米。

兩場(chǎng)混戰(zhàn)，相同的打法。第一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)打著用戶之名、以更低的價(jià)格殺入，終因手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈條太長、無法掌控而敗北，這里不贅述。第二場(chǎng)傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)來了一招“以彼之道還施彼身”，相同的粉絲營銷、相同的低價(jià)戰(zhàn)略，討伐小米。

傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)的訴求

我認(rèn)為，這場(chǎng)傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)的“反顛覆”之戰(zhàn)將無敗者。來看傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)的核心訴求：

第一，全面布局訴求。

中華酷聯(lián)等傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)，以全方位布局著稱：產(chǎn)品布局上，從低端到高端；發(fā)布時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，從年初到年末；銷售渠道上，傳統(tǒng)分銷渠道、運(yùn)營商渠道、互聯(lián)網(wǎng)渠道，一應(yīng)俱全。小米們的突襲，讓傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)深深感受到自身互聯(lián)網(wǎng)渠道的不足，堅(jiān)定了他們彌補(bǔ)短板的決心。新的渠道拓展，“做”是基礎(chǔ)目標(biāo)，“做好”是加分項(xiàng)。布局的戰(zhàn)略意義大于盈利的現(xiàn)實(shí)意義。

　　第二，品牌拓展的訴求。

一直以來，傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)過多的追求規(guī)模，與運(yùn)營商進(jìn)行定制合作、大量銷售低端產(chǎn)品等，使得品牌溢價(jià)較低。蘋果、三星霸占高端市場(chǎng)，有絕對(duì)的話語權(quán)。中端是最佳突破點(diǎn)，B2C的方式能給用戶更強(qiáng)的品牌概念。相對(duì)于實(shí)體渠道來說，互聯(lián)網(wǎng)渠道成本更低、更容易廣泛接觸到用戶。對(duì)于品牌意識(shí)覺醒、想快速擺脫低端機(jī)印象的傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)是品牌拓展的必經(jīng)之路。然而，品牌的沉淀需要時(shí)間和歷史，需要用戶的深度參與，這是一個(gè)長期的過程。所以，在品牌拓展的過程中出現(xiàn)短期虧損可以理解為試錯(cuò)，并不是失敗。

通過對(duì)核心訴求的分析可知，傳統(tǒng)手機(jī)行業(yè)進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)是戰(zhàn)略思考，而不是戰(zhàn)術(shù)手段，盈利與否不影響大局，這是一場(chǎng)不會(huì)敗的戰(zhàn)爭。然而，對(duì)于想要快速擴(kuò)張的小米來說，這是重要的打擊，傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)不僅在爭奪了線上市場(chǎng)份額，而且在削弱了小米的互聯(lián)網(wǎng)品牌影響力。

　　小米的薄弱之處

以顛覆者形象出現(xiàn)的小米，經(jīng)歷了四年的探索，不再是無知者無畏，開始明白做手機(jī)之難，自身的薄弱之處也不斷出現(xiàn)。

一是供應(yīng)鏈上話語權(quán)不夠。芯片、電源、屏幕等諸多環(huán)節(jié)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會(huì)影響產(chǎn)品的銷售或者體驗(yàn)。今年年初的“換芯門”，可以看出小米在芯片上的資源獲取能力不足。培養(yǎng)話語權(quán)，不只是下訂單那么簡單，需要給供應(yīng)商更多的利潤空間，讓供應(yīng)商看到更多的合作前景，尤其是當(dāng)貨源不充足時(shí)，需要給供應(yīng)商一個(gè)優(yōu)先選擇你的理由，這些不是短期內(nèi)可以做到的。

二是銷售渠道單一。2013年小米手機(jī)出貨量1870萬部，達(dá)成前提是，傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)未在互聯(lián)網(wǎng)渠道發(fā)力，小米手機(jī)在對(duì)應(yīng)價(jià)格段有相對(duì)價(jià)格優(yōu)勢(shì)。2014年小米目標(biāo)是4000萬部，同時(shí)面臨著傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)上的圍攻壓力，如果僅憑電商渠道，目標(biāo)很難達(dá)成。

三是產(chǎn)品種類缺乏。蘋果可以做到一年一部手機(jī)，因?yàn)?000元以上的市場(chǎng)，基本上只有蘋果和三星兩家。2000元以下的市場(chǎng)不同，國內(nèi)外主流品牌在各個(gè)價(jià)位段都有所布局。國內(nèi)單產(chǎn)品線策略走得通、做不大。

小米的下一步？

10年前的波導(dǎo)！

回顧手機(jī)歷史，顛覆者多是命途多舛。10多年前波導(dǎo)的經(jīng)歷，值得我們?cè)俅嗡伎佳芯俊?/p>

2003年，波導(dǎo)以“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，打破手機(jī)傳統(tǒng)分銷格局，為國內(nèi)手機(jī)企業(yè)引領(lǐng)了一條路。在國內(nèi)出貨量第一，成為第一個(gè)躋身全球前10名的國產(chǎn)手機(jī)品牌。

顛覆傳統(tǒng)之后，緊接著要面對(duì)的是諾基亞的渠道模仿與創(chuàng)新，中華酷聯(lián)的挑戰(zhàn)與圍攻。深入技術(shù)研究不足，變革渠道模式不夠，使得波導(dǎo)走下浪潮之巔。小創(chuàng)新者往往跑不過大模仿者，波導(dǎo)最終以投資收入、代工等方式得以幸存。

那么小米呢？

退一步，它可以像魅族一樣，保持一定規(guī)模，在小圈子里稱王。

如果不退，繼續(xù)追求規(guī)模，就需要更深入的走進(jìn)手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈，快速布局。

第一，通過資本運(yùn)作或者戰(zhàn)略合作的方式加強(qiáng)供應(yīng)鏈上的話語權(quán)。有上游的大力支撐，穩(wěn)住后方，才有下游營銷的游刃自如。循序漸進(jìn)的磨合跟不上小米的速度，戰(zhàn)略合作甚至資本運(yùn)作的方式，能最快達(dá)到效果。

第二，加大實(shí)體渠道的銷售拓展。線上市場(chǎng)很快會(huì)變?yōu)榧t海，對(duì)于已經(jīng)具有品牌溢價(jià)能力的小米手機(jī)來說，線下發(fā)展空間還很大。以紅米為例，線上799元一機(jī)難求，線下1100-1200元同樣市場(chǎng)銷量較好。同時(shí)，多渠道策略也是降低存貨風(fēng)險(xiǎn)的有力措施。

第三，與運(yùn)營商合作，打好交叉補(bǔ)貼的牌。小米手機(jī)具有獨(dú)特的定制系統(tǒng)及面向互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用布局，使得其用戶的ARPU值高于一般智能手機(jī)用戶。借運(yùn)營商探索流量經(jīng)營的時(shí)機(jī)，開展定向流量、后向流量合作，能夠通過交叉補(bǔ)貼增加手機(jī)利潤，利于擴(kuò)大規(guī)模。沿著這條路，可以考慮做虛擬運(yùn)營商。

這些思考僅在手機(jī)領(lǐng)域，小米有更高的戰(zhàn)略平臺(tái)。究竟走向何方？期待著一條不同尋常的路。