在四川綿陽，長虹集團董事長趙勇身著一身休閑裝，背靠大屏幕投影，用一場“類喬布斯”的方式，來闡述這家傳統(tǒng)家電企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。這種方式，最近幾年在中國企業(yè)家中間，似乎有了流行之勢。

這是長虹首次對外公布公司在互聯(lián)網(wǎng)時代的戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)布局。趙勇的目標是，將智能化、網(wǎng)絡化和協(xié)同化，作為新的“三坐標”體系的發(fā)力方向，通過各類智能化的終端，與網(wǎng)絡化的云服務平臺和相應的大數(shù)據(jù)商業(yè)模式開發(fā)，再引入?yún)f(xié)同一體化的解決方案，最終在互聯(lián)網(wǎng)時代激活長虹原有的家電、手機、信息等各類消費電子業(yè)務。

　押寶“智能”電視

事實上，不光是長虹，包括TCL、創(chuàng)維在內傳統(tǒng)家電企業(yè)，都面臨著互聯(lián)網(wǎng)時代的轉型。其中，TCL與愛奇藝合作開發(fā)智能電視，愛奇藝提供電視系統(tǒng)、影視資源，TCL負責電視機研發(fā)、售后服務；而創(chuàng)維，則選擇了阿里作為互聯(lián)網(wǎng)時代的“盟友”，試圖把握未來的轉型機遇。

相比于中國企業(yè)對于智能電視的熱炒，蘋果、三星這些國際巨頭卻表示出對于智能電視的謹慎，遲遲未能動手。在沒有國際巨頭領軍，沒有成熟模式可以拷貝的情況下，中國版智能電視，只能依靠著國內企業(yè)“摸著石頭過河”，進而也衍生出不同類型的商業(yè)邏輯。

但與TCL、創(chuàng)維不同的是，長虹并不是以傳統(tǒng)家電企業(yè)的“贏家”身份進入智能電視領域。此前，因為在液晶和等離子之間的戰(zhàn)略選擇上出現(xiàn)失誤，這家公司的業(yè)績已經(jīng)出現(xiàn)大幅下滑。2006年，長虹投巨資打造等離子面板生產(chǎn)線，當時，長虹的想法是通過完善面板生產(chǎn)線，打造從屏幕到整機的一體化電視產(chǎn)業(yè)鏈。但無奈，等離子最終難以抵擋液晶的強勢。四川長虹2012年年報顯示，負責等離子業(yè)務的四川虹歐顯示器件有限公司，營業(yè)收入僅為15億元，虧損7.38億元。

而長虹在國內的直接競爭對手，TCL、創(chuàng)維則依托液晶進入上升通道。TCL集團2013年第三季度財報顯示，華星光電保持滿產(chǎn)滿銷，共投產(chǎn)玻璃基板101.14萬張，得益于華星光電的突出表現(xiàn)，TCL集團前三季實現(xiàn)凈利潤14.15億元。

在這樣的背景下，相比TCL與創(chuàng)維，長虹對于互聯(lián)網(wǎng)概念更為渴望，因為，互聯(lián)網(wǎng)技術與電視的結合，可能是一個電視機產(chǎn)業(yè)價值鏈機會，包括操作系統(tǒng)供應商、軟件研發(fā)者以及內容運營商，均可以參與到智能電視的產(chǎn)業(yè)鏈中，以往以面板為主要壟斷資源的價值體系將被打破。換言之，互聯(lián)網(wǎng)概念，給長虹這個在面板抉擇中出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤的企業(yè)，一個可能的重新翻身的機會。

對于長虹而言，如果繼續(xù)堅持面板為主要壟斷資源的價值體系，只能延續(xù)著此前疲軟的狀態(tài)。伴隨著松下的退出，等離子陣營只剩下長虹一家在堅持，面對液晶的全面圍剿，長虹顯得孤立無援。如果長虹能夠利用互聯(lián)網(wǎng)概念來重塑價值體系，它或許有機會與TCL、創(chuàng)維等企業(yè)，重新站到同一條起跑線上。