作者：華新

作為一個以銷售見長的公司，聯(lián)想手機能在2013年沖入全球前五、國內(nèi)市場一度排名第二僅次于蘋果，實屬不易。

不過聯(lián)想很快就遭遇到集體發(fā)力的對手們的挑戰(zhàn)，掀開聯(lián)想手機當下光鮮的外表，是虛弱無力的核心競爭力。在產(chǎn)品、品牌和渠道三個競爭維度上，聯(lián)想在傳統(tǒng)渠道上的唯一優(yōu)勢，也被興起的電商渠道抹平。在這件已經(jīng)打滿補丁的華美長袍上，聯(lián)想還能在哪兒縫縫補補？

以下是聯(lián)想手機的三個致命問題。

　一、一直很暈的產(chǎn)品路線

聯(lián)想智能手機立項伊始，是作為高端機創(chuàng)立的。然而彼時聯(lián)想沒有任何高端機開發(fā)經(jīng)驗，僅數(shù)十人的開發(fā)團隊，卻定位為高大上產(chǎn)品，設計功能多而全，制定的目標過高，導致開發(fā)周期過長，始終未能拿出成型穩(wěn)定的產(chǎn)品。

2007年聯(lián)想終于有了穩(wěn)定版本Beacon（烽火臺），嚴格意義上來說，這款產(chǎn)品還稱不上智能手機，只是一款迷你電腦，趁著奧運做了不少營銷宣傳。

不過那一年正是iPhone橫空出世、顛覆智能手機歷史的一年，聯(lián)想舊有的設計方案已經(jīng)嚴重落伍。2009年聯(lián)想蟄伏一年，破釜沉舟轉(zhuǎn)向android手機研發(fā)，并于2010年推出樂Phone，聯(lián)想的智能手機上市之路至此起了個大早，趕了個晚集。

烽火臺項目之后，聯(lián)想高層似乎意識到打造精品的路線不可行，轉(zhuǎn)而走向機海戰(zhàn)術。從近幾年的經(jīng)歷來看，這一戰(zhàn)術在一定程度上取得了成功，不過這是建立在犧牲利潤的基礎上取得的成績，早些年三線城市不少聯(lián)想專賣店經(jīng)常以買電腦就送聯(lián)想手機并贈話費，其利潤率可想而知。此外，聯(lián)想高度依賴運營商渠道，這個渠道的特點就是，國產(chǎn)品牌一般都在700元以下超低端市場混，換來的是動輒數(shù)百萬的出貨量。

不過，其他的國產(chǎn)廠商在達成了市場占有率的初步目標后，都紛紛轉(zhuǎn)向了中高端精品策略，以提高利潤率。但聯(lián)想手機卻一直按兵不動。

雖然聯(lián)想每年仍然會推出幾款旗艦機，也只是相對意義的“旗艦機”，硬件配置高端以及成本高些而已。在聯(lián)想內(nèi)部，旗艦機的軟件研發(fā)流程與其它千元機是完全一樣的，從立項到軟件封版控制在一個季度的時間上下，一年出四五款旗艦機，軟件對硬件的適配和優(yōu)化并未有特別之處，相對于其它一年僅出一兩款機器、用心做產(chǎn)品的廠商而言，這個“旗艦”究竟含有多大水分？