Atitit cko之道首席知識官之道 attilax著 艾龍著

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2. 第 1 章 知識管理到底是什么，有什么用／1 2

3. ?1.1 知識管理全景／1?1.2 波士頓矩陣／3?1.2.1 關聯(lián)和抽?。??1.2.2 關聯(lián)和推送／4?1.2.3 收集和推送／4?1.2.4 收集和抽?。??1.2.5 綜合方案／5?1.3 界定范圍／5?1.4 為什么現(xiàn)在需要知識管理／6?1.4.1 快速學習，追隨變化／6?1.4.2 信息過載／7?1.5 總結和下一步／8?? 3

4. 第 2 章 知識經(jīng)理職責／9 3

5. 第 4 章 知識管理戰(zhàn)略背后的十個原則／19 4

6. 第 7 章 知識管理愿景和范圍／46 4

7. 第 8 章 戰(zhàn)略知識領域／53 5

8. 第 10 章 知識管理框架／68 6

9. 第 11 章 信息和內(nèi)容管理／75 6

10. 第 12 章 知識管理技術／81 7

11. 第 13 章 變革管理／95 7

12. 第 17 章 游擊戰(zhàn)略／130 10

13. 第 18 章 知識保留戰(zhàn)略／134 10

14. 崗位職責：? 13

15. ?1. 深刻理解知識管理發(fā)展模式，全面統(tǒng)籌運作企業(yè)整個系統(tǒng)的學習與知識發(fā)展；??2. 負責策劃、設計和運營某類知識，并將此類知識產(chǎn)業(yè)化；??3. 通過技術的手段或某種方式顯性化、固化和傳播企業(yè)內(nèi)部的某類知識；??4. 負責設計和建立企業(yè)的知識基礎設施，包括培訓、知識庫、圖書館、數(shù)據(jù)倉庫、研究組，以及與外部學術組織的聯(lián)系；???6. 確保企業(yè)的計算機系統(tǒng)與網(wǎng)絡能向員工最大限度的提供經(jīng)組織、編輯和標引過的知識和信息；?7. 為客戶、顧客、合作伙伴和其他相關出版、培訓、咨詢、媒體、軟件、游戲提供一個外向型界面，策劃和運作包括討論、加入知識管理網(wǎng)絡、新聞組和論壇等形式在內(nèi)的活動；??8. 負責企業(yè)與包括咨詢專家、出版商、信息供應商、數(shù)據(jù)庫供應商等在內(nèi)的外部知識供應者之間的聯(lián)系。?? 14

16. 主要范疇 15

16.1. ，知識管理、管理學、經(jīng)濟學、人力資源管理、營銷策劃、數(shù)字內(nèi)容或相關專業(yè)；??識管理中心工作相關經(jīng)驗?；???強烈的創(chuàng)新精神和思考力，能夠全力以赴干出一些事情??4. 能夠傳播新理念，傾聽他人有關知識管理的意見并給予大力支持；??6. 具備知識戰(zhàn)略獨立運營、獨立統(tǒng)籌規(guī)劃、總體策劃的能力；? 15

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1.??2.?第 1 章 知識管理到底是什么，有什么用／13.?
1.1 知識管理全景／1
1.2 波士頓矩陣／3
1.2.1 關聯(lián)和抽?。?
1.2.2 關聯(lián)和推送／4
1.2.3 收集和推送／4
1.2.4 收集和抽?。?
1.2.5 綜合方案／5
1.3 界定范圍／5
1.4 為什么現(xiàn)在需要知識管理／6
1.4.1 快速學習，追隨變化／6
1.4.2 信息過載／7
1.5 總結和下一步／8

4.?第 2 章 知識經(jīng)理職責／9

2.1 知識管理領導者的關鍵要素／10
2.2 定義知識經(jīng)理／10
2.3 其他知識管理角色／12
2.3.1 知識管理團隊／12
2.3.2 知識管理贊助人／12
2.3.3 領導組／12
2.3.4 知識管理框架涉及的角色／12
2.4 總結和下一步／13

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5.?第 4 章 知識管理戰(zhàn)略背后的十個原則／19

4.1 知識管理戰(zhàn)略原則／19
4.2 樣例：非洲加納的 STAR 項目／32
4.3 總結和下一步／33

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6.?第 7 章 知識管理愿景和范圍／46

7.1 價值陳述樣例／47

7.2 您的愿景陳述會是怎樣／49

7.3 提出愿景／49

7.4 確定范圍／50

7.5 范圍陳述樣例／51

7.6 總結和下一步／52

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7.?第 8 章 戰(zhàn)略知識領域／53

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8.1 找出戰(zhàn)略知識領域／54

8.1.1 自頂向下／54

8.1.2 自底向上／56

8.2 戰(zhàn)略知識領域排序／56

8.3 戰(zhàn)略地圖／57

8.4 樣例：非洲發(fā)展銀行和國際農(nóng)業(yè)發(fā)展基金的關鍵知識領域／59

8.5 總結和下一步／60

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第 9 章 評估知識管理現(xiàn)狀／61

9.1 評估問題／63

9.2 評估流程／64

9.3 評估結果應用／65

9.4 樣例：健康加拿大和南非伊特奎尼市的知識管理／65

9.5 總結和下一步／67

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8.?第 10 章 知識管理框架／68

10.1 為何需要知識管理框架／68

10.2 在戰(zhàn)略指導下定義框架／69

10.3 定義框架所需回答的問題／69

10.3.1 人員和職責／70

10.3.2 流程／71

10.3.3 技術／71

10.3.4 管控／72

10.4 怎樣找到這些問題的答案／72

10.5 樣例：美國航空航天局的知識管理框架／73

10.6 總結和下一步：／74

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9.?第 11 章 信息和內(nèi)容管理／75

11.1 知識庫所需的技術平臺:需求分析／76

11.2 信息架構／78

11.3 知識文檔生命周期流程／78

11.4 “健康加拿大”知識管理的信息數(shù)據(jù)結構／80

11.5 總結和下一步／80

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10.?第 12 章 知識管理技術／81

12.1 理解組織目標／82

12.2 理解用戶需求／82

12.3 知識管理融入流程／84

12.4 培訓與溝通／84

12.5 知識管理的度量指標／84

12.6 高層支持／85

12.7 跨職能部門參與／85

12.8 技術只是手段不是目的／86

12.9 充足的預算／86

12.10 需求路標流程／86

12.10.1 需求／87

12.10.2 知識管理技術的類型／87

12.11 樣例：歐洲發(fā)展政策管理研究中心的知識管理與溝通戰(zhàn)略／93

12.12 總結和下一步／94

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11.?第 13 章 變革管理／95

13.1 變革管理原則／95

13.1.1 原則：論證變革價值／96

13.1.2 原則：建立領導團隊／96

13.1.3 原則：提出動人變革愿景／96

13.1.4 原則：制訂溝通計劃／97

13.1.5 原則：授權廣泛行為／97

13.1.6 原則：速贏，然后廣泛宣傳／97

13.1.7 原則：消除變革障礙／98

13.1.8 原則：固化變革／99

13.2 變革管理計劃／99

13.2.1 組織影響管理／100

13.2.2 利益干系人和贊助人管理／100

13.2.3 溝通：規(guī)劃與管理／101

13.2.4 培訓：規(guī)劃與管理／103

13.3 總結和下一步／104

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第 14 章 干系人／105

14.1 干系人影響模型／105

14.2 誰是關鍵利益干系人／107

14.2.1 高級管理團隊／107

14.2.2 公司首席執(zhí)行官／108

14.2.3 明顯持懷疑態(tài)度的高層／108

14.2.4 關鍵部門主管／108

14.2.5 試點項目贊助人／109

14.2.6 知識管理實踐社區(qū)／109

14.2.7 外部機構／110

14.3 如何影響利益干系人／111

14.4 傾聽知識工作者的訴求／111

14.5 總結和下一步／113

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第 15 章 試點項目／114

15.1 關于試點／114

15.2 挑選試點項目／115

15.3 如何尋找候選試點項目／116

15.4 別忘了在高層試點／117

15.5 試點項目的排序選擇／118

15.5.1 組織支持度／119

15.5.2 可衡量性／119

15.5.3 擴展性／119

15.5.4 可行性／120

15.6 在知識管理戰(zhàn)略中展示試點項目清單／120

15.7 樣例：臨床醫(yī)療新機構的知識管理戰(zhàn)略試點項目／120

15.8 總結和下一步／120

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第 16 章 論證業(yè)務方案，確定投入產(chǎn)出／122

16.1 評估回報大?。?23

16.1.1 提升市場份額——中標率／123

16.1.2 提升市場份額——縮短上市周期／123

16.1.3 提升市場份額——進入新市場／124

16.1.4 提升企業(yè)利潤——**實踐全球落地／124

16.1.5 提升企業(yè)利潤——縮短學習曲線／125

16.1.6 提升企業(yè)利潤——降低風險／125

16.1.7 提升企業(yè)利潤——減少管理費用／126

16.2 計算投資回報（ROI）／126

16.3 尋找參照／127

16.4 樣例：MWT 知識管理項目的投資回報／128

16.5 總結和下一步／129

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12.?第 17 章 游擊戰(zhàn)略／130

17.1 游擊戰(zhàn)略／131

17.2 游擊戰(zhàn)略需要勇氣／132

17.3 總結和下一步／133

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13.?第 18 章 知識保留戰(zhàn)略／134

18.1 業(yè)務動力／135

18.2 范圍和愿景／136

18.3 關鍵知識領域，以及現(xiàn)狀評估／136

18.4 知識管理框架／136

18.5 干系人／138

18.6 變革管理／138

18.7 試點／138

18.8 戰(zhàn)略管控／139

樣例：洛杉磯衛(wèi)生局的知識保留戰(zhàn)略／139

18.9 總結和下一步／140

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第 19 章 組建實施團隊／141

19.1 任命知識管理團隊負責人／142

19.2 任命知識管理團隊／143

19.2.1 人員能力／143

19.2.2 流程能力／144

19.2.3 技術能力／144

19.2.4 激情／144

19.3 確定匯報關系／144

19.4 領導組／145

19.5 實施規(guī)劃／146

19.6 預算／148

19.7 總結／148

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第 20 章

結語／149

附件 A

溝通計劃模板／151

作者簡介／153

跋／155

顯示部分信息

前　　言

中文版序

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本書出版之際，知識管理在中國仍然是個新領域。如華為知識管理部部長譚新德所說，類似華為這樣的大企業(yè)已經(jīng)開始引入知識管理并取得一些可喜的初步成果， 但整體來說， 中國大陸的知識管理還遠遠沒有達到歐洲和美國的普及程度。

而且，很明顯，中國也無法簡單地照搬西方知識管理的做法，而是需要形成自己的風格，契合中國人工作的方式。世上沒有“復制粘帖”這么簡單的事，也沒有放之四海而皆準的模板，中國必須首先結合實際適配知識管理，然后才能落地生根。

但另一方面，在西方知識管理演進的歷史當中，但凡成功的，莫不遵循一些相似的原則，例如：

**，要重視對話。雖然社交媒體能發(fā)揮一些作

14.?崗位職責：?15.?
1. 深刻理解知識管理發(fā)展模式，全面統(tǒng)籌運作企業(yè)整個系統(tǒng)的學習與知識發(fā)展；?
2. 負責策劃、設計和運營某類知識，并將此類知識產(chǎn)業(yè)化；?
3. 通過技術的手段或某種方式顯性化、固化和傳播企業(yè)內(nèi)部的某類知識；?
4. 負責設計和建立企業(yè)的知識基礎設施，包括培訓、知識庫、圖書館、數(shù)據(jù)倉庫、研究組，以及與外部學術組織的聯(lián)系；?
?6. 確保企業(yè)的計算機系統(tǒng)與網(wǎng)絡能向員工最大限度的提供經(jīng)組織、編輯和標引過的知識和信息；
7. 為客戶、顧客、合作伙伴和其他相關出版、培訓、咨詢、媒體、軟件、游戲提供一個外向型界面，策劃和運作包括討論、加入知識管理網(wǎng)絡、新聞組和論壇等形式在內(nèi)的活動；?
8. 負責企業(yè)與包括咨詢專家、出版商、信息供應商、數(shù)據(jù)庫供應商等在內(nèi)的外部知識供應者之間的聯(lián)系。

16.?主要范疇16.1.?，知識管理、管理學、經(jīng)濟學、人力資源管理、營銷策劃、數(shù)字內(nèi)容或相關專業(yè)；
?識管理中心工作相關經(jīng)驗?；?
?強烈的創(chuàng)新精神和思考力，能夠全力以赴干出一些事情?
4. 能夠傳播新理念，傾聽他人有關知識管理的意見并給予大力支持；
?6. 具備知識戰(zhàn)略獨立運營、獨立統(tǒng)籌規(guī)劃、總體策劃的能力；
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