榮耀總裁趙明近日接受《南方人物周刊》專訪時談到了榮耀的全球化戰(zhàn)略。他表示，榮耀在印度市場不會犧牲利潤，俄羅斯市場將沖擊第一，而美洲市場將在2020年迎來爆發(fā)。

趙明回憶，在華為的職業(yè)生涯中受到創(chuàng)始人任正非的影響最大，不是追求賺錢而是在做一份事業(yè)，力求做到第一。他透露，2015年接手榮耀時實際上遇到不少危機，團隊成員出走，自己沒有to C行業(yè)經(jīng)驗，但在華為的經(jīng)歷和快速的學(xué)習(xí)能力讓他整合團隊并得以快速發(fā)展。

今年榮耀在大力推進國際化戰(zhàn)略。他認為，華為+榮耀的雙品牌策略，榮耀的輕資產(chǎn)模式以及榮耀靈活機動的全球戰(zhàn)略，是今年得以在全球快速增長的原因。他提到，榮耀在印度市場不會犧牲利潤，俄羅斯市場將沖擊第一，而美洲市場將在2020年迎來爆發(fā)。

雖然成長迅速，但趙明并不認為榮耀到了成功的時刻，手機行業(yè)時刻都會出現(xiàn)危機。比如庫存，質(zhì)量，“任何小小的失誤，質(zhì)量上的問題，對于我們都是極其巨大的、不可承受之風(fēng)險。商業(yè)管理最重要的是風(fēng)險管理，機會和風(fēng)險永遠都是在一起的?！彼f。

回憶接手榮耀往事

趙明回憶稱，2015年榮耀遇到了一定的危機。劉江峰離職，很多核心骨干也選擇離職。在被任命為榮耀總裁時，自己并沒有任何的to C經(jīng)驗。“因為我在意大利、瑞士幾個國家的時候，我當(dāng)CEO是管著運營商手機所有的業(yè)務(wù)，但那時候也是to B?！?/p>

這給趙明帶來了一定的挑戰(zhàn)。一方面是要交接原來的業(yè)務(wù)，同時還要接手新的業(yè)務(wù)。“做這么大的一個轉(zhuǎn)身和跳躍，能不能做得好。當(dāng)時公司內(nèi)部存在著很多顧慮和質(zhì)疑的聲音?！?/p>

不過趙明認為，作為商業(yè)管理者，最重要的是怎么能夠迅速地抓住商業(yè)本質(zhì)，做出決策。雖然自己沒有做過to C的手機業(yè)務(wù)，但在公司中做過很多的崗位，比如研發(fā)、市場、產(chǎn)品規(guī)劃和戰(zhàn)略等，在這些基礎(chǔ)上可以快速地學(xué)習(xí)和補充。當(dāng)時的榮耀團隊有很多有經(jīng)驗的成員，有人擅長營銷，有人擅長公關(guān)，有人擅長銷售，“那我就跟他們?nèi)ト〗?jīng)，去學(xué)。你不能裝作你什么都會，要去吸收這些人最優(yōu)秀的東西，讓整個團隊抱團抱在一起。”

受任正非影響最大

在華為的職業(yè)生涯中，趙明表示對自己影響最大的就是華為創(chuàng)始人任正非。

他坦承自己甚至與任正非吵過架，“但是你會發(fā)現(xiàn)，他在宏觀的哲學(xué)上，在公司的整個戰(zhàn)略上有很多思考，讓我非常嘆服?！?/p>

趙明舉例稱，任正非告訴他，在美國市場絕對不允許利用民族情緒來做市場，贏得競爭要靠產(chǎn)品和實力?！艾F(xiàn)在外面經(jīng)常有人說‘不買華為不愛國’，其實我們連‘國貨’都不宣傳，因為我們還是希望非常純粹地靠產(chǎn)品、靠自己的創(chuàng)新來贏得競爭。像今天，華為成為中國科技公司一張名片時，我們自然就有了這些光環(huán)?！?/p>

其次，任正非在華為的股份只有1%，甚至1%都不到，專注于對事業(yè)的追求?！叭A為公司是不會上市的，這樣大家會專注于把事業(yè)做好，我們最大的獎勵是什么？就是我們想做的是一個事業(yè)，要做第一，而不是賺多少錢?！壁w明說?！叭握堑纳砑?，其實在行業(yè)內(nèi)的財富榜上很多都排不上，因為公司不上市，他只有1%的股份?！?/p>

這些管理哲學(xué)也被趙明運用在榮耀的操盤中。趙明表示，榮耀的團隊文化是多元化的，需要榮耀的全球團隊、員工將自己的能力和想法表達出來。“我們很少會因為員工犯了錯誤就一棍子打死，否則他就沒有自我發(fā)展或者把一些與眾不同的觀點說出來，核心就是我們把根抓住，讓大家盡量去發(fā)散。這樣既保證整體效率，又保證了差異化的思想，這反倒讓榮耀更快的發(fā)展?！壁w明說，“榮耀的一些國家CEO，會負責(zé)十幾億美元的生意和項目，這就是對員工充分的授權(quán)和信任，鼓勵他發(fā)展?！?/p>

全球化戰(zhàn)略：靈活機動

榮耀今年正在大力推進全球化戰(zhàn)略，在很多海外市場發(fā)展迅速。

趙明認為，其中的因素之一就是華為+榮耀的雙品牌戰(zhàn)略。比如在東北歐市場，主要存在華為、三星和蘋果這幾個品牌，相比小米、OPPO和vivo進入這個市場，榮耀的優(yōu)勢就是有華為在當(dāng)?shù)氐钠脚_和經(jīng)驗可以借鑒，“榮耀去了之后，很多東西員工不用重新去熟悉，當(dāng)?shù)赜泄?，有行政平臺，有稅務(wù)，有供應(yīng)鏈的體系，有采購體系，我們就專心發(fā)展業(yè)務(wù)就行了?！?/p>

其次是榮耀的輕資產(chǎn)模式。趙明認為，未來榮耀要將自己打造為最有效率的一個手機品牌。在榮耀走向海外時，人員效率很高，比如今年初進入東北歐市場時，只有10個人來管理，其中兩個人要管14個國家。“我們?nèi)松僭趺崔k？我說人少反倒有時候是優(yōu)勢，能逼著我們把行業(yè)內(nèi)的各種資源和力量都用起來?！?/p>

最后是靈活機動的全球戰(zhàn)略。趙明在不同的國家會給榮耀團隊定下不同的增長目標(biāo)，“當(dāng)團隊看不到機會的時候，我會給他挑戰(zhàn)的目標(biāo)，當(dāng)團隊看到機會的時候，我會壓低他們的目標(biāo)?！彼e例稱，剛進入東北歐市場自己就定下了明年增長200%的目標(biāo)；而在俄羅斯，榮耀已經(jīng)成為第二，要沖擊第一，就會將目標(biāo)調(diào)低至增長60%，但實際上還是增長了180%；而美洲市場，可能要等到2020年才會爆發(fā)?！拔覀兘o當(dāng)?shù)貓F隊提出的要求是，把每一個階段該做的事做踏實。因為你一旦幻想快速地從零到百分之十幾，百分之二十，就會有一些短期行為，造成下盤不穩(wěn)，一遇到風(fēng)吹草動就被打回原形?！?/p>

趙明以印度市場為例，廠商們要想不賺錢要市場很容易，但榮耀是既要發(fā)展也要賺錢?！安毁嶅X就不可持續(xù)，這是華為的戰(zhàn)略控制點，我們印度的打法就是別急?！庇《仁袌瞿壳爸饕?000元和1000元以下的產(chǎn)品，因此榮耀在當(dāng)?shù)匾矔灾械投藱C型為主，“我告訴印度同事，別把長跑變短跑。贏得競爭，要想兩年之內(nèi)做到什么。明年增長不需要翻倍，50%我就能接受了。”

時刻保持危機感

互聯(lián)網(wǎng)手機的后來者榮耀已經(jīng)超越小米成為中國市場互聯(lián)網(wǎng)手機第一品牌，這也被外界認為榮耀已經(jīng)成功完成自己的使命。

不過趙明卻不這么認為?！爸荒苷f榮耀的發(fā)展在公司范圍內(nèi)已經(jīng)沒有大的爭議了，但是要說榮耀成功了，對于消費者品牌，這句話永遠說不出口。”趙明透露，每一年榮耀都會做風(fēng)險管理，今年華為+榮耀品牌發(fā)貨量要超過2億臺，這意味著每個月發(fā)貨1800萬臺左右，需要整個供應(yīng)、研發(fā)、生產(chǎn)、物流體系做支撐，“任何小小的失誤，質(zhì)量上的問題，對于我們都是極其巨大的、不可承受之風(fēng)險。商業(yè)管理最大的還是風(fēng)險管理，機會和風(fēng)險永遠都是在一起的?！?/p>

不僅如此，手機行業(yè)還面臨著種種誘惑，其中之一就是庫存?！笆謾C廠商經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況，市場太好了，追貨，導(dǎo)致有庫存?！壁w明說，有人會說本來可以多買一百萬臺，兩百萬臺，但真的追貨了，就會遇到庫存。因此最好的狀態(tài)其實就是在最缺貨的情況下把產(chǎn)品關(guān)了收尾。