本文原載于數(shù)字商業(yè)時代。作者：王永。轉(zhuǎn)載已獲授權(quán)。

摘要：《數(shù)字商業(yè)時代》2026女性領(lǐng)導力「她AI」專訪 IBM 大中華區(qū)人力資源官張榕。

北京2026年4月3日 /美通社/ -- 2025 年的科技圈，用 "亂花漸欲迷人眼" 形容再貼切不過。大模型賽道的燒錢大戰(zhàn)此起彼伏，各類 AI 工具迭代速度讓人目不暇接，不少企業(yè)在追逐熱點中迷失了方向，戰(zhàn)略搖擺不定。

IBM 大中華區(qū)人力資源官張榕。

而在這場喧囂中，IBM 卻顯得格外 "清冷"—— 清醒、冷靜地避開流量內(nèi)卷，把重心放在 AI 基礎(chǔ)設(shè)施管理和企業(yè)級應(yīng)用的落地上。

而這份不隨波逐流、錨定長期價值的戰(zhàn)略定力，在與 IBM 大中華區(qū)首席人力資源官張榕的深度交流中，得到了尤為生動的詮釋。深耕 IBM 近 28 年，歷經(jīng)多個關(guān)鍵人力資源崗位，她親歷了公司從傳統(tǒng) IT 企業(yè)向 AI 與混合云公司的轉(zhuǎn)型。在她看來，AI 時代企業(yè)真正的變革，從來不是技術(shù)本身，而是組織運行方式、人才標準與領(lǐng)導邏輯的深層重構(gòu)。

清冷守局：AI 時代的組織變革邏輯

"很多組織在紛繁復雜的環(huán)境中無所適從，但 IBM 始終知道自己要什么。" 張榕認為，這種 "清冷" 不是保守，而是基于對行業(yè)的深刻理解和對技術(shù)底層邏輯的判斷。不跟風卷大模型，而是做 AI 時代不可或缺的 "水電氣"，這種穩(wěn)健務(wù)實的風格，同樣貫穿在 HR 團隊的工作中。"我們不做只會寫 PPT、記會議紀要的單點工具，而是用‘斷、簡、替'的遞進思維，打造規(guī)模化的企業(yè)級 AI 應(yīng)用。"

所謂"斷"，是剔除冗余流程；"簡"，是簡化復雜環(huán)節(jié)；"替"，才是用自動化和智能技術(shù)替代重復性工作。張榕舉了一個內(nèi)部案例：IBM 的晉升管理 AI 應(yīng)用，每季度在全球范圍內(nèi)要處理 15000 至 17000 個案例，從規(guī)則設(shè)定、預算管理，到篩選符合條件的員工、給出調(diào)薪建議，再到管理團隊批復，整個流程基本實現(xiàn)自動化，效率提升約 50%。

"這類應(yīng)用不一定很炫，但對企業(yè)來說很有價值。它可以讓 HR 團隊從大量事務(wù)性工作中抽離出來，去做更有戰(zhàn)略價值的事情。"張榕強調(diào)，AI 在企業(yè)中的角色，并不是替代管理者，而是讓管理者從數(shù)據(jù)處理和流程審批中解放出來，把更多精力放在判斷和決策上。AI 可以提供分析和建議，提高決策效率，讓決策更加科學，但最終做決定的一定是人。AI 是人的 AI，不是機器的 AI。

當技術(shù)進入企業(yè)之后，改變的不只是流程效率，也在悄悄改變管理者的工作方式。過去很多管理者把大量時間花在審批流程、數(shù)據(jù)整理和流程管理上，而未來這些工作會越來越多由系統(tǒng)完成，管理者的角色也會隨之發(fā)生變化。

談及職業(yè)生涯中對領(lǐng)導力的理解，張榕把管理者的成長總結(jié)為三個遞進階段。最初是"自我領(lǐng)導"（Lead Self），核心是打造專業(yè)深度，把自己的工作做到極致；進入團隊領(lǐng)導（Lead Team）階段，就必須完成角色轉(zhuǎn)換——不能再事必躬親，而是要鼓舞團隊、培養(yǎng)人才、帶領(lǐng)團隊交付結(jié)果。

在她看來，很多人職業(yè)發(fā)展卡在瓶頸期，就是因為沒有完成這個角色轉(zhuǎn)換。"事必躬親不僅讓自己精疲力竭，也會剝奪團隊的成長機會。"而當進入組織領(lǐng)導（Lead Organization）層面后，戰(zhàn)略思維、格局和遠見就成為核心能力，需要能夠感召追隨者、激發(fā)組織活力、推動戰(zhàn)略落地。

在 AI 時代，這種領(lǐng)導力認知被賦予了新的內(nèi)涵。"現(xiàn)在大家都在焦慮 AI 會搶走自己的蛋糕，卻很少思考怎么和 AI 一起把蛋糕做大。" 張榕認為，這背后其實是格局和遠見的問題。她以中國的基礎(chǔ)設(shè)施投資為例："那些前期看似沒有回報的投入，最終因為超出常人的格局和遠見而厚積薄發(fā)。"IBM 不跟風追 AI 風口的選擇，正是這種領(lǐng)導力的體現(xiàn) —— 不被短期熱度裹挾，堅守長期價值。

以人為本：人才標準與價值堅守

作為科技行業(yè)資深的女性領(lǐng)導者，張榕對女性在行業(yè)中的角色變化也有著長期觀察。"工業(yè)時代靠體力，女性可能處于相對弱勢，但現(xiàn)在的科技行業(yè)靠腦力和軟技能，這和性別無關(guān)。" 她透露，IBM 大中華區(qū)最高管理層中女性占比已達一半。不過社會層面的傳統(tǒng)觀念仍在影響女性職業(yè)發(fā)展，"很多人默認女性要承擔更多家庭責任，這在一定程度上制約了她們的職業(yè)節(jié)奏"。

但她也觀察到，00 后一代已很少受這種傳統(tǒng)觀念束縛，而女性的 "獨特力量" 在 AI 時代正變得愈發(fā)珍貴。"女性通常更善于傾聽、更有共情能力，也更擅長協(xié)作。" 張榕解釋說，科技行業(yè)中不乏 "智商很高但溝通缺少溫度" 的技術(shù)人才，而在組織轉(zhuǎn)型中，這些感性能力恰恰是打破壁壘、凝聚共識的關(guān)鍵。"AI 時代，理性的機器互動越來越多，感性的情感互動就變得稀缺，而稀缺的東西往往更有價值。"

AI 的發(fā)展也在重新定義企業(yè)對人才的要求。IBM 將堅持多年的"T 型技能"模型升級為"π 型技能"——不再是一專多能，而是多專多能，希望員工能夠提前儲備多元能力，以應(yīng)對業(yè)務(wù)變化。在張榕看來，未來人才的核心競爭力可以從三個層面來看：技能、心態(tài)和認知。技能層面，不一定人人都要寫代碼，但必須理解技術(shù)能做什么；心態(tài)層面，要能夠快速適應(yīng)變化、擁抱變化；認知層面，則要跳出"戰(zhàn)術(shù)勝利、戰(zhàn)略失敗"的誤區(qū)，具備大局觀和責任感。

"職場中很多人糾結(jié)于職責邊界，‘這事不歸我管就堅決不做'，但在快速變化的時代，這種認知很難有大發(fā)展。" 張榕感慨，那些不計得失、使命必達的人才，在當下的商業(yè)環(huán)境中尤為可貴。而 IBM 愿意為員工的 "預判性技能投資"，也正是其員工忠誠度高的重要原因 —— 服務(wù)十年以上的員工比比皆是，二十年以上的也不在少數(shù)。

AI 在 HR 領(lǐng)域的應(yīng)用，也直接改變了她的工作方式。她用兩個詞來形容這種變化：省心、省力。大型組織最擔心政策執(zhí)行出現(xiàn)人為偏差，而 AI 可以整合政策規(guī)則，通過數(shù)字員工自動執(zhí)行，保證一致性，這是"省心"；而處理工資單、開具證明、解答薪酬福利問題等事務(wù)性工作，現(xiàn)在通過內(nèi)部智能客服就可以即時完成，這是"省力"。更重要的是，業(yè)務(wù)部門的管理者也從中受益，例如年度調(diào)薪時，AI 可以提前整合數(shù)據(jù)并給出建議，經(jīng)理只需要做決策。

但在效率提升的同時，IBM 始終堅持一個原則：AI 必須服務(wù)于人，而不是取代人。所有 AI 應(yīng)用都遵循"機器提供分析建議，人做最終決策"的原則。這種平衡，在她看來也來自 IBM 的文化底色——對人的尊重。

為了讓這種"溫度"能夠真正體現(xiàn)在組織管理中，IBM 的績效考核體系設(shè)置了三大支柱：業(yè)務(wù)指標、行為指標和團隊敬業(yè)度指標。每年的敬業(yè)度調(diào)查都是匿名進行，員工可以給高管和直屬經(jīng)理提出反饋，結(jié)果會分享給每一位經(jīng)理，并制定改進計劃。這種機制讓公司的價值觀能夠真正進入管理決策，而不只是停留在口號上。

面對算法偏見的行業(yè)痛點，IBM 的解決方案是 "體系化保障包容度"。" AI其實既聰明但又容易誤入歧途。你喂它蓮子，它口吐蓮花, 你喂它錯誤信息，它輸出謬論。" 張榕透露，IBM 有明確的多元化政策、必修課和兼職組織，這些理念會自然融入 AI 算法。"我們的簡歷篩選絕對不會把年齡、性別、婚姻狀況作為條件。" 甚至原本只針對女性的活動，現(xiàn)在也必須向全員開放，這體現(xiàn)了性別在職場中的淡化。

在 AI 轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)下，IBM 依然能連續(xù)斬獲 "最佳雇主獎"，張榕認為核心在于守住了三個關(guān)鍵點：業(yè)務(wù)增長、個人發(fā)展和企業(yè)文化。業(yè)務(wù)上，領(lǐng)導團隊積極拓展新領(lǐng)域，保持了持續(xù)的招聘需求；個人發(fā)展上，公司提供全面的課程資源，員工可以定制學習計劃，還能通過導師、教練和項目實踐提升技能；文化上，在 "尊重人" 的百年底色基礎(chǔ)上，又新增了 "速度、責任心、數(shù)據(jù)驅(qū)動、開放" 四大行為準則。

"以前 IBM 做決策要反復論證，但 AI 時代迭代速度太快，現(xiàn)在我們提倡‘快速嘗試、快速調(diào)整'。" 張榕舉例，這種文化變革讓公司在保持嚴謹?shù)耐瑫r，也擁有了適應(yīng)時代的敏捷性。而針對大中華區(qū)人才 "職業(yè)抱負偏保守" 的特點，IBM 特別強調(diào) "開放" 行為，鼓勵領(lǐng)導團隊 "勇敢表達訴求、敢于跨界挑戰(zhàn)"，進而帶動整個組織更有活力。

寫在最后

談及 AI 的終極戰(zhàn)略價值，張榕始終強調(diào)：一個企業(yè)不能只把盈利當終極目標，IBM 的百年歷史就是靠‘科技創(chuàng)新、解決人類難題的使命支撐下來的。"AI 的價值也應(yīng)融入企業(yè)使命，成為推動社會進步的力量。去年 AI 是智能體，今年是協(xié)作者，但這個協(xié)作者是善良的還是危險的，取決于企業(yè)的道德底線。 這也是 IBM 聚焦自主 AI 的原因 —— 在風控基礎(chǔ)上實現(xiàn) AI 的正向價值。"

回頭看IBM這些年的轉(zhuǎn)型路徑，會發(fā)現(xiàn)它始終不是一家追逐風口的公司，而是一家不斷重塑自己的公司。從大型機到服務(wù)，從云計算到人工智能，每一次轉(zhuǎn)型都不算喧鬧，卻都走得很深。

而張榕的職業(yè)軌跡，某種程度上也與IBM相似——不張揚、不跳躍，卻在長期的組織變革與人才管理實踐中，一點點建立起對企業(yè)、技術(shù)與人的理解。

技術(shù)不斷改變企業(yè)的形態(tài)，但企業(yè)的核心始終沒有改變：如何組織人、激發(fā)人、讓人與公司一起共贏。在 AI 時代，這個問題沒有變得更簡單，反而變得更加重要。也許多年之后回頭看，決定企業(yè)差距的，依然不是用了什么技術(shù)，而是有沒有建立起真正有生命力的組織。

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