許多組織滿懷希望地開始了物聯(lián)網(wǎng)之旅，但最終卻以失望收場。

思科最近的一項調(diào)查顯示，多達(dá)三分之一的物聯(lián)網(wǎng)項目都失敗了。

有趣的是，那些取得巨大成功的組織實際上是通過以下一種或多種方式改變了其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)方法：

發(fā)達(dá)的合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)

不可否認(rèn)，物聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是連接性。這不僅僅是機(jī)器和設(shè)備之間的連接，而且也是合作伙伴、客戶和供應(yīng)商之間的連接。

值得注意的是，今天的物聯(lián)網(wǎng)正在推動全球商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，從一個公司的“包攬一切”模式轉(zhuǎn)變?yōu)楦悄艿摹白屛覀儏f(xié)同合作”模式。換句話說，這意味著組織必須開放，以超越過時和冗余的專有系統(tǒng)模型，以及僵化的流程和功能。

他們還必須朝著創(chuàng)新和未來的模式發(fā)展，這種模式采用靈活、開放和可定制的架構(gòu)，在這種架構(gòu)中，合作伙伴可以相互幫助，共同解決業(yè)務(wù)問題。事實是——這種協(xié)作方式不再是一種選擇。這完全是由于以下事實：任何部署了產(chǎn)品和服務(wù)的組織都無法獨自捕捉到物聯(lián)網(wǎng)的真正、完整價值。此外，如果決定單打獨斗，那么實現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)價值所需的速度和準(zhǔn)確性都將不復(fù)存在。

更新人才管理策略

物聯(lián)網(wǎng)不斷需要新的技術(shù)技能，從系統(tǒng)體系架構(gòu)到數(shù)據(jù)科學(xué)不等，并且擁有這些技能的工作人員必須在企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行跨小組協(xié)作。

根據(jù)組織的特定環(huán)境和要求，有很多策略可以實施。第一步是對員工進(jìn)行與物聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的關(guān)鍵技能培訓(xùn)，而不僅僅是流程和技術(shù)，還有協(xié)作。其次，必須在組織內(nèi)部培養(yǎng)和維護(hù)促進(jìn)創(chuàng)新的文化。

企業(yè)所有者、管理人員和決策者必須賦予員工權(quán)力，并鼓勵員工超越“常規(guī)”去思考和行動，讓他們感覺到自己是初創(chuàng)公司的合伙人。

強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，而非技術(shù)

不可否認(rèn)，物聯(lián)網(wǎng)是一項非?？犰诺募夹g(shù)，但追逐酷炫元素可能會導(dǎo)致投資回報受損。讓我們通過一個例子來理解這一點。一座城市決定在下水道安裝最先進(jìn)的滲透和進(jìn)水系統(tǒng)——看起來很酷，但該城市未能獲得預(yù)期的好處。（來源物聯(lián)之家網(wǎng)）為什么？這一新系統(tǒng)與地面上的現(xiàn)有流程不一致。街道清掃工人像往常一樣繼續(xù)進(jìn)行日常工作，從而導(dǎo)致進(jìn)水孔被泥土和樹葉堵塞。不是很酷吧？

現(xiàn)在，讓我們以哈雷戴維森摩托車公司為例。這家公司的核心市場日趨老化，全球競爭也達(dá)到了空前高度。它必須快速、明智、深思熟慮地做出響應(yīng)，同時要使其運營高效。

因此，它決定召集來自運營和信息技術(shù)部門的工作人員，并創(chuàng)建了一個團(tuán)隊。同時，集成了多個系統(tǒng)以同步運行，并創(chuàng)建了數(shù)據(jù)島以及功能齊全的物聯(lián)網(wǎng)工廠。

這使得哈雷戴維森將新訂單的生產(chǎn)時間從21天大幅縮短至6小時。這也使該公司提高了生產(chǎn)效率，將運營成本降低了2億美元，并減少了停機(jī)時間。簡言之，哈雷戴維森能夠更高效、更快地響應(yīng)客戶需求。

總結(jié)

最終，物聯(lián)網(wǎng)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面具有廣闊的前景和潛力。它具有獨特的能力，能夠推動不同行業(yè)的所有垂直業(yè)務(wù)，以更好地為利益相關(guān)方和客戶服務(wù)。